Sunday, November 30, 2008
Domani martedi' 2 dicembre si parla di cultura nazionale
Uno schema interpretativo per capire i modelli organizzativi
Saturday, November 29, 2008
L'azienda ospedaliera Cannizzaro
Ultima settimana di lezioni: il calendario ed avvisi importanti
Ultima settimana di lezioni quella che si apre lunedi'. Il 1 dicembre si discuterà in aula il tema dei modelli organizzativi; nella seconda parte della lezione interverrà in aula la dott.ssa Anna Maria Longhitano (Direzione Sanitaria dell'Azienda Ospedaliera Cannizzaro di Catania) che discuterà il medesimo tema, riportando l'esperienza di una delle aziende ospedaliere più importanti della Sicilia. Il 2 dicembre il Prof. Faraci e la dott.ssa Spina discuteranno i modelli di cultura nazionale ed organizzativa. Il 3 dicembre chiusura del corso sul tema "Il cambiamento organizzativo" con l'intervento in aula del Prof.Orazio Licciardello, Professore Ordinario di Psicologia Sociale alla facoltà di Scienze della Formazione dell'Università di Catania e presidente del corso di laurea in Scienze e Tecniche Psicologiche. La prova scritta di fine corso si svolgerà il 20 dicembre e non più il 22 dicembre, con inizio alle ore 10.00, al Palazzo Fortuna, con le medesime modalità riportate in uno degli avvisi precedenti. Il 29 dicembre, ore 9.00, è prevista invece la prova orale di fine corso "a numero chiuso". Il blog rimarrà attivo ed ogni giorno sarà "postato" un quesito di riflessione su temi specifici del libro, cui risponderanno i docenti del corso.
Il caso della signora RAKU
Fino ad allora la Signora Raku era stata una tranquilla casalinga con l’hobby della ceramica. Tutto cominciò quando una conoscente che aveva un piccolo negozio di artigianato vedendo tre suoi vasi ne rimase colpita e chiese alla signora Raku di lasciarglieli mettere in vendita nel negozio. In capo ad una settimana erano stati venduti. La Signora Raku decise così di aprire un piccolo laboratorio di ceramica nello scantinato della sua abitazione. Ciò richiedeva lo svolgimento di alcuni compiti diversi: impastare l’argilla, modellare i vasi, decorarli quando erano semiasciutti, prepararli e applicare le vernici e infine cuocerli in forno. Il coordinamento di questi compiti era semplicissimo: la signora Raku li svolgeva tutti da sola.
I problemi sorsero a seguito di due fatti: la sua ambizione sfrenata e l’oggettiva bellezza dei suoi vasi. Gli ordini fioccarono e superarono presto la sua capacità di produzione. La signora Raku assunse allora un’assistente, la signorina Bisque, desiderosa di apprendere l’arte della ceramica. La signora Raku fu costretta a dividere il lavoro. Infatti, i negozi artigianali chiedevano che i vasi fossero creati effettivamente dalla signora Raku e si decise dunque che la Bisque avrebbe pesato e impastato l’argilla e preparato le vernici, mentre la signora Raku avrebbe effettivamente modellato e dipinto i vasi. Ciò richiedeva però un coordinamento, problema invero limitato, visto che riguardava solo due persone, che potevano comunicare tra loro in modo diretto e informale.
La soluzione funzionò così bene che presto gli ordini sommersero nuovamente la signora Raku, la quale decise di trasferire la sede dell’attività in uno spazio più grande. Inoltre, ella si rese conto che occorrevano più assistenti.
Questa volta, tuttavia, prevedendo che in futuro questi assistenti avrebbero dovuto modellare i vasi, la signora Raku decise di assumerli operando una selezione tra i diplomati di una nota scuola di ceramica. Di conseguenza, mentre per addestrare la signorina Bisque era stata necessario del tempo, i tre nuovi assistenti erano già a conoscenza di ciò che dovevano fare e si inserirono rapidamente. Anche con cinque persone il coordinamento risultò semplice.
Quando però furono introdotti altri due assistenti i problemi di coordinamento cominciarono a porsi: un giorno la Bisque inciampò su un barattolo di vernice e ruppe diversi vasi. Un altro giorno la Raku aprendo il forno si accorse che per errore tutti ivasi erano stati verniciati di rosso e non di verde come richiesto da un cliente.
Il laboratorio continuo ad ampliarsi e assunse il nome di Ceramics Inc. Fu assunto un esperto di problemi del lavoro che suggerì cambiamenti secondo i quali ogni persona doveva essere specializzata e svolgere un solo compito per una sola delle ormai numerose linee di prodotto (vasi, posacenere, portavasi, animali in ceramica). Una persona pesava l’argilla, un’altra la impastava, una terza modellava gli oggetti, una quarta li decorava, un’altra ancora li introduceva nei forni e seguiva la cottura. Ogni persona seguiva un insieme di istruzioni standard, elaborate in precedenza per garantire il coordinamento automatico tra le attività. In effetti il bisogno di comunicazione continua tra le persone addette al processo era ora notevolmente diminuito. Naturalmente la Ceramics Inc non vendeva più ai negozi artigianali, bensì alle grandi catene di distribuzione e la signora Raku accettava ordini solo per quantitativi non inferiori ai cento pezzi.
L’ambizione della signora Raku era però senza limiti e quando si presentò l’occasione di diversificare ulteriormente la produzione, la colse inserendo dapprima le mattonelle in ceramica e successivamente gli arredi da bagno. La Ceramics Inc. fu poi articolata in tre divisioni: prodotti di consumo, prodotti per l’edilizia e prodotti industriali. Dal suo ufficio al cinquantesimo piano della Pottery Tower, la signora Raku coordinava le attività delle divisioni, controllando budget e consuntivi delle tre divisioni, definendo obiettivi di crescita con i suoi collaboratori, trattando
con le banche e gli investitori i finanziamenti per le nuove operazioni di sviluppo della sua azienda. Fu proprio quando un giorno sedeva alla sua scrivania di cristallo, contemplando la stupefacente skyline di San Francisco e il tramonto sul Pacifico che la signora Raku decise di cambiare il nome della propria azienda in quello di Ceramico.
Domande guida per una discussione sul caso
- In che modo nel tempo cambia il ruolo della signora Raku nell'azienda da Lei stessa creata?
- In che modo nel tempo muta il ruolo della signorina Bisque, la prima collaboratrice assunta dalla Raku?
- In che modo è cambiata la logica di divisione del lavoro all'interno dell'azienda della Raku?
- Una delle parole chiave utilizzate nel caso è "coordinamento". Che significa? E in che modo esso cambia di volta in volta?
- Quando il nome cambia in Ceramico, cos'è cambiato realmente nell'azienda fondata dalla Raku?
Tuesday, November 25, 2008
Talking with Tosi...
Leadership femminile e maschile.
Monday, November 24, 2008
Quattro variabili per classificare la leadership
Sunday, November 23, 2008
Il "diversity management"
Saturday, November 22, 2008
Professore di Organizzazione per un giorno: leader o autorità legittima?
Friday, November 21, 2008
Leader si nasce o si diventa? Uno spunto dal film "Re Leone"
- Video allegati
http://it.youtube.com/watch?v=iMzxvJHW4U8&feature=related
http://it.youtube.com/watch?v=OC9uPR4mtX0&feature=related
Negoziare...per gestire meglio i conflitti!
Wednesday, November 19, 2008
Le basi del potere
L'intervento in aula dei Vostri colleghi Angelo e Grazia ha affrontato il tema del potere, analizzato da molteplici punti di vista. Il potere come variabile organizzativa; il rapporto fra potere e contratto psicologico; la differenza fra potere e autorità legittima. Rispondiamo a questi due quesiti.
1) Come definireste il potere? Come lo definisce, ad esempio, un buon dizionario della Lingua Italiana?
2) Quali sono le diverse "basi" su cui si fonda l'uso del potere all'interno di un'organizzazione?
Tuesday, November 18, 2008
Il contratto psicologico...e di nuovo il dilemma di Daniela!
- Perchè il contratto psicologico è cambiato, nei contenuti, nel confronto fra generazioni diverse?
- Perchè il contratto psicologico può cambiare nel corso del rapporto che si stabilisce fra il dipendente e l'organizzazione per cui lavora?
- Perchè l'autorità legittima esercita la sua influenza entro i confini del contratto psicologico e perchè, invece, il potere va oltre?
- Perchè la fiducia è il "sale" di un contratto psicologico?
- Che differenza c'è fra contratto psicologico e sudditanza psicologica?
Tornate indietro al dilemma di Daniela "Cooperare o competere" che è stato pubblicato qualche settimana fa. E provate a rispondere adesso, richiamandovi alla natura e ai contenuti del contratto psicologico che lega Daniela all'organizzazione per cui lavora. Quali le aspettative di Daniela? Quali le aspettative della azienda per cui la valida Daniela lavora?
Saturday, November 15, 2008
Un assaggio di potere!
http://www.youtube.com/watch?v=etsig2wvIPY
http://www.youtube.com/watch?v=GE6QiPZERSc
http://www.youtube.com/watch?v=JqONvm6XMMc
http://www.youtube.com/watch?v=5vdCXtCHhVE
http://www.youtube.com/watch?v=dW2OJK5KkhQ
http://www.youtube.com/watch?v=9G7tKCfcWBg
http://www.youtube.com/watch?v=bGS-vBFa4ok (con un tentativo di definizione)
http://www.youtube.com/watch?v=GbwT01zKIQ0
http://www.youtube.com/watch?v=dUqjRtzCPHQ (su potere e bellezza dell'Etna)
Quale potrebbe essere una definizione di potere?
L'indagine Almalaurea sui laureati 2006-2007
http://www.almalaurea.it/cgi-php/universita/profilo/profilo2007/framescheda.php?anno=2007&corstipo=L&ateneo=tutti&facolta=7&gruppo=tutti&classe=17&disaggregazione=tutti&LANG=it
Friday, November 14, 2008
Un conflitto fra big...Come è andata a finire?
Wednesday, November 12, 2008
Come risolvere un conflitto....
La DebRa SpA è una società italiana di medie dimensioni operante nel settore della
microelettronica. Da qualche mese ha avviato una trattativa coi vertici della Sauko,
una società giapponese attiva nel medesimo settore, ma orientata ad un diverso
mercato. L’obiettivo del negoziato è quello di definire un progetto di joint-venture fra
le due società al fine di sviluppare sinergie di ricerca che si concretizzino nella
creazione di un Laboratorio comune. Le due società hanno già raggiunto, nella fase
della trattativa, vantaggiosi accordi sulle questioni relative ai programmi di ricerca da
svolgere e alle fonti di approvvigionamento di apparecchiature, finanziamenti e
“cervelli”. Ora, però, la trattativa si è arenata su una questione logistica. La DebRa
SpA ritiene che il Laboratorio debba essere costituito in Italia, mentre la Sauko in
Giappone.
I processi di comunicazione
Wednesday, November 5, 2008
Le dinamiche di gruppo in quattro squadre di calcio
Tuesday, November 4, 2008
Cooperare o competere? Il dilemma di Daniela
- fare la presentazione e condividere le tecniche da lei sviluppate nel corso degli ultimi 5 anni;
- fare la presentazione senza rivelare le strategie di vendita più efficaci;
- con una scusa, evitare di fare la presentazione.
In ogni caso, non avrebbe proprio voluto trovarsi in quella situazione.
- Che cosa fareste se foste al posto di Daniela? Condividereste le vostre strategie di vendita con gli altri?
- Che cosa avreste fatto al posto del team leader?
(tratto da H.Tosi, M.Pilati, Comportamento Organizzativo, Ed.Egea 2008, pag.147)
La prova finale e l'iniziativa "fieno in cascina"
Le dinamiche di gruppo
Monday, November 3, 2008
L'intervento di oggi 3 novembre
Sunday, November 2, 2008
La motivazione al lavoro universitario - Un articolo di Ilvo Diamanti su Repubblica
Tutti baroni. Tutti. Inutile eccepire ... Inutile osservare che tu, io, lui, noi - alcuni, magari molti - lavoriamo e insegniamo in modo assiduo e regolare, facciamo ricerca, pubblichiamo libri e saggi, perfino su riviste internazionali (un'aggravante: dove troviamo il tempo per fare tutte queste cose? Per scrivere e per studiare? Partecipare a convegni in Italia e addirittura all'estero?). Per sostenere le nostre attività, cerchiamo - e qualche volta troviamo - finanziamenti. Non solo pubblici: perfino privati. Le eccezioni non contano. Sono conferme alla regola. Inutile osservare che se ci fosse un sistema di reclutamento e di valutazione universalista, criteri di finanziamento fondati su parametri "misurabili" di qualità e quantità ... Inutile. Perché tutto ciò non c'è. E se non c'è, inutile prendersela con il legislatore. La colpa è dei "baroni". D'altronde, quanti baroni infiltrati in Parlamento e perfino nel governo... Insomma, è inutile entrare nel merito, precisare. Quando da "professori" si diventa "baroni" le distinzioni cessano di avere rilievo e significato. Suggerirle, evidenziarle: è perfino fastidioso. Perché possiamo differenziare i professori, i quali possono essere bravi, capaci, laboriosi, prestigiosi, oppure fancazzisti, ignoranti peggio degli studenti, arroganti, fannulloni nullafacenti e nullapensanti. Ma i "baroni" no. Perché traducono fenomenicamente una categoria sostanziale: la "baronità". Per cui i baroni sono i signori oscuri di una terra oscura. Avvolta nelle nebbie. Anche la semantica, d'altronde, condanna e stigmatizza la categoria. Ridotta a una variante della "casta". Definizione usata, fino a qualche mese fa, per catalogare (e insultare) i politici. Ora, invece, lo stesso termine è applicato con analogo disprezzo, ai professori dell'università. La casta dei baroni. Titolari di privilegi ereditati ed ereditari. Dotati di un potere arbitrario. Un ceto "nobiliare", appunto.
L'ho rammentato a mia moglie, come scrivevo all'inizio di questa "bussola" un po' scombussolata. Da oggi io sono un Barone. E lei, di conseguenza, una Baronessa. Intanto, i Baronetti - ignari di essere divenuti tali - se ne stavano nelle loro stanze, intenti a studiare.
Chissà che invidia il Presidente del Consiglio. Lui, con i suoi successi, riconosciuti da tutti: soltanto Cavaliere.
(31 ottobre 2008)