Tuesday, December 23, 2008

Auguri di Buone Festività

In occasione delle imminenti festività natalizie, il team didattico di Organizzazione Aziendale (Prof. Rosario Faraci, Dott.ssa Rosaria Spina e Dott. Emanuele Rapisarda) porge agli studenti che hanno frequentato il corso, a quelli che hanno sostenuto la prova del 20 dicembre, e a quelli che si preparano a sostenere la prova del 29 dicembre, auguri di Buon Natale e Felice Anno Nuovo. Con i migliori auspici, per tutti, che l'anno nuovo porti serenità e una ulteriore carica di entusiasmo e voglia di fare.

Thursday, December 18, 2008

In bocca al lupo a tutti!

Sabato 20 dicembre, alle ore 10.00, ci ritroveremo a Palazzo Fortuna per la prova di fine corso di Organizzazione Aziendale. La prova sarà differenziata fra quanti avranno optato per la modalità parziale e la modalità totale. E' sempre possibile, comunque, esercitare l'opzione anche fino a qualche minuto prima dell'inizio della prova.
La prova consisterà, per entrambe le opzioni, nella discussione di quattro quesiti, a diverso livello di difficoltà. Per essere ammessi alla valutazione della prova, bisognerà rispondere a tutti e quattro i quesiti, altrimenti l'elaborato non verrà preso in considerazione.
Esiti della prova
PROVA PARZIALE. In caso di esito positivo (valutazione superiore a 18/30), il completamento dell'esame dovrà avvenire entro la sessione (e dunque, fino a febbraio: per gli studenti in corso; fino ad aprile: per gli studenti fuori corso), dopo di che si decade dal beneficio. La valutazione conterà per il 50% del voto finale. In caso di non superamento del colloquio orale, si decade dal beneficio conseguito e si dovrà sostenere per intero l'esame in forma orale.
PROVA TOTALE. In caso di esito positivo (valutazione superiore a 18/30), la registrazione può avvenire, previa prenotazione sul portale studenti dell'Università di Catania, in uno degli appelli della sessione (e dunque, fino a febbraio per gli studenti in corso; fino ad aprile, per gli studenti fuori corso). Non sono ammesse integrazioni al voto. Se lo studente intende rifiutare il voto, dovrà sostenere per intero l'esame in forma orale, a partire dal II appello della sessione.
In caso di esito negativo per entrambe le prove, sarà il docente ad indicare quando lo studente potrà presentarsi a sostenere l'esame e, comunque, non prima del II appello della sessione invernale.

Non c'è altro per il momento. Si suggerisce a tutti di ripassare bene, di rivedere gli appunti e di controllare le discussioni svolte sul blog, comprese le word clouds.

Wednesday, December 17, 2008

"In palestra per l'esame" - Tutti i capitoli

Provate a descrivere, in un numero compreso fra 500 e 1000 parole, il contenuto dell'intero libro di testo, offrendone una sintesi, assolutamente personale, dei principali temi trattati e del modo in cui i diversi temi sono collegati fra loro. L'esercizio è diretto a sviluppare la capacità di sintesi nell'affrontare temi molto ampi. Buon lavoro! Non è un compito facile, ma sicuramente possibile.

Tuesday, December 16, 2008

"In palestra per l'esame" - Capitolo 14 (chiuso)

Il capitolo 14 riguarda il cambiamento. Descrivete il significato della "resistenza al cambiamento" all'interno delle organizzazioni.

"In palestra per l'esame" - Capitolo 13 (chiuso)

Il capitolo 13 riguarda la cultura. Spiegare il concetto di "distanza dal potere" nel modello di Hofstede e collegarlo al concetto di potere (di cui al capitolo 9). Richiamare qualche esempio, ove possibile utilizzando il sito di Hofstede.

Monday, December 15, 2008

"In palestra per l'esame" - Capitolo 12 (già chiuso)

Il capitolo 12 è sul people management. A pagina 352 del libro è riportata una domanda, fra le domande finali. "Quali sono le principali differenze tra l'approccio psicologico-individuale e quello strategico-organizzativo, nella valutazione delle competenze?". Provate a rispondere.
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Sei i commenti "postati" e tutti in linea con i contenuti del libro di testo. La word cloud è riportata di seguito.

Sunday, December 14, 2008

"In palestra per l'esame" - Capitolo 11 (già chiuso)

Il capitolo 11 è inerente la struttura.
Leggete attentamente il seguente caso:
Antonio è l’amministratore unico di una piccola società, il cui business di nicchia è la rilevazione e gestione delle presenze, controllo accessi e rilevazione dei dati di produzione. E’ prossimo ai 60 anni, è un ingegnere informatico, e prima di costituire questa azienda, è stato amministratore unico di un’altra azienda specializzata nella progettazione di software (per imprese, professionisti e pubblica amministrazione) Prima aveva lavorato come ingegnere alle dipendenze di un grosso gruppo edile e di un’azienda farmaceutica. Nella nuova avventura imprenditoriale, Antonio si è lanciato con grande entusiasmo e spirito pionieristico. Ha ampliato il business con la creazione di un'altra società specializzata nella rilevazione e gestione delle presenze, nel controllo accessi e nella rilevazione dei dati di produzione, e a questa società (di cui è sempre amministratore unico) sta dedicando tutte le sue attenzioni. L'azienda sta crescendo a ritmi sostenuti e vanta come clienti importanti aziende private e soprattutto molte amministrazioni locali.
In questa nuova esperienza, Antonio ha coinvolto la moglie ed un suo fidato collaboratore, che sono diventati suoi soci; ha assunto cinque giovani, con diverso grado di scolarità (ci sono laureati, ma anche diplomati), ma tutti specializzati nello sviluppo di software ed applicativi per la gestione delle presenze.
Ama definire il suo gruppo di lavoro come una “squadra”, di cui in fondo lui si sente un po’ come il capitano. Il lunedì mattina, anche in assenza di Antonio, il gruppo è solito organizzare un momento di “briefing” in cui si fa il punto della situazione, si individuano le priorità della settimana, si scambiano informazioni sulla clientela e sui problemi riscontrati , sia nell’utilizzo delle apparecchiature hardware sia nell’implementazione dei sistemi software. Antonio è sempre presente in azienda, è il punto di riferimento per i suoi giovani collaboratori; tiene i contatti con un’importante azienda nazionale produttrice di hardware (la stessa per la quale, nella precedente esperienza societaria, era diventato concessionario unico per la sua regione); si muove in lungo e in largo per allacciare rapporti con la pubblica amministrazione, sempre più interessata a nuovi sistemi per la rilevazione e gestione delle presenze dei pubblici dipendenti.
Qualche volta Antonio sembra “non avere più fiato”, per quanto svolga il lavoro con grande entusiasmo che riesce a trasmettere anche ai suoi collaboratori. Ha pensato più volte di assumere un giovane laureato (in Economia Aziendale?) che lo assista, soprattutto nella parte commerciale e in quella organizzativa interna. Ha imparato a delegare molti compiti ai suoi collaboratori, ma sa bene che ogni problema fa capo a lui, sia quando ci sono questioni interne da risolvere sia quando c’è qualche problema sollevato dalla clientela. Si fida dei “suoi ragazzi”, che lui stesso definisce bravissimi nel risolvere i problemi tecnici, ma vorrebbe responsabilizzarli maggiormente.
Una società di consulenza gli ha proposto di avviare le procedure per acquisire la certificazione di qualità e lui ci sta pensando. Ogni sera, quando chiude l’ufficio, questi pensieri ricorrono in lui assiduamente.
Domande:
  1. Qual è il modello organizzativo di base dell'azienda di Antonio (vedi fig. pag.299 del libro)?
  2. Che tipo di interdipendenza esiste fra le diverse fasi del processo (vedi pagg.309 e segg.)?
  3. Quale struttura organizzativa formale adotta l'azienda di Antonio (pag.311 e segg.)?
  4. In che modo Antonio può concretamente superare il problema di "non avere più fiato"?
  5. Quali sono, in generale, altre Vostre considerazioni?
Buon lavoro!
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Il caso ha registrato molti commenti e ha suscitato sicuramente interesse. La word cloud è riportata di seguito. E' un caso non dissimile da quello della signora RAKU pubblicato qualche tempo fa e che si consiglia di leggere. A non tutte le domande, tuttavia, i commenti hanno sempre risposto.

Saturday, December 13, 2008

Notti prima degli esami

Alcuni consigli utili per chi si accinge a sostenere esami di profitto. Si riferiscono alla scuola, ma valgono anche per l'Università. Buona lettura!
http://www.kwsalute.kataweb.it/Notizia/0,1044,5387,00.html
http://it.health.yahoo.net/c_news.asp?id=22500&c=5&s=3
http://www.teatronaturale.it/articolo/1730.html

"In palestra per l'esame" - Capitolo 10 (già chiuso)

Il capitolo 10 è sulla leadership.
Commentate le seguenti parole pronunciate dall'AD di Fiat Group Automobiles Sergio Marchionne in occasione del conferimento della laurea honoris causa a Cassino nel 2007.

...Anche la Fiat deve i propri risultati a una profonda trasformazione culturale fondata sulla ridefinizione del concetto di Leadership, che poggia su cinque pilastri fondamentali.
Il primo è che siamo una meritocrazia. Si tratta di un principio chiaro e riconosciuto a tutti i livelli. Il diritto a guidare l’azienda è un privilegio e come tale è concesso soltanto a coloro che dimostrano di essere leader e che producono risultati concreti in termini di prestazioni di business. La scelta di queste persone è compiuta attraverso una valutazione approfondita delle loro qualità di leadership. La leadership è insieme la capacità di gestire il cambiamento e di guidare le persone e rappresenta il secondo elemento chiave della nuova filosofia della Fiat: il cambiamento è indispensabile e ricco di opportunità e i veri leader hanno una straordinaria capacità di gestire e far crescere le persone...
A quale concetto di leadership il dottor Marchionne si riferisce? Quali sono i fondamenti teorici del concetto di leadership da Lui richiamato?
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Di vario taglio i tre commenti riportati. Di seguito la word cloud. Anche in questo caso, è stato molto limitato il coinvolgimento degli studenti. Si consiglia di riprendere lo studio del capitolo. Quella cui fa riferimento Marchionne, nel suo discorso, è una leadership di tipo transformational.

"In palestra per l'esame" - Capitolo 9 (già chiuso).

Il capitolo 9 è dedicato al tema del potere. Illustrare, in non meno di 300 parole e non di più di 500, le diverse "basi" del potere in un'azienda, richiamando - ove possibile - i riferimenti teorici per ciascuna di esse.
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Molto deludente l'esito di questo post. Appena due gli interventi, la cui word cloud è riportata di seguito. Bisogna riprendere bene lo studio di questo argomento.

"In palestra per l'esame" - Capitolo 8 (già chiuso)

Il capitolo 8 è dedicato al tema dei conflitti. Vi prospetto il seguente esperimento.

Un importante gruppo automobilistico sta attraversando alcune pesanti difficoltà finanziarie che potrebbero portare alla chiusura di tre stabilimenti e al licenziamento di 6000 dipendenti. L'amministratore delegato sta esplorando diverse alternative per evitare la crisi e ha prospettato due piani di cui ha sintetizzato i fondamentali esiti.

Scenario 1.

Piano A: salvataggio sicuro di uno dei tre stabilimenti e di 2000 posti di lavoro.

Piano B: 1/3 di probabilità di salvare tutti e tre gli stabilimenti e tutti i 6000 posti di lavoro, ma 2/3 di probabilità che non venga salvato nessuno stabilimento e nessun posto di lavoro.

PonendoVi nei panni dell'amministratore delegato, quale dei due piani scegliereste? Il piano A o il piano B? E perchè?

Ripetete l'esercizio, considerando uno Scenario 2.

Piano C: perdita sicura di due dei tre stabilimenti e di 4000 posti di lavoro;

Piano D: 2/3 di probabilità di perdere tutti e tre gli stabilimenti e tutti i 6000 posti di lavoro, ma 1/3 di probabilità che non vada perduto nessuno stabilimento e nessun posto di lavoro.

Ponendovi ancora una volta, nei panni dell'amministratore, quale dei due piani scegliereste? Il piano C o il piano D? E perchè?

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Il post ha registrato 9 commenti, segno di un discreto interesse al caso. In effetti, le alternative descritte negli scenari presentati, considerate due a due, sono obiettivamente identiche. Infatti, l'esito del piano A, che consiste nel salvare un impianto su tre e 2000 posti di lavoro, corrisponde all'esito del piano C, in cui, semplicemente, per converso, si perdono due dei tre impianti e 4000 posti di lavoro. Ovviamente, analoga considerazione si può fare per i piani B e D. Il caso, riportato, nel volume "La mente che negozia" (di Pietroni e Rumiati, 2008) evidenzia l'importanza della comunicazione nei processi di negoziazione che accompagnano la risoluzione di un conflitto. La word cloud dei diversi commenti è riportata di seguito.

Thursday, December 11, 2008

"In palestra per l'esame" - Capitolo 7 (già chiuso)

Capitolo 7 su comunicazione. Non c'è stato tempo di affrontarlo in aula, ma non ciò non vuol dire che esso non faccia parte del programma. Il libro propone, a pag.200, fra le domande finali la seguente: "Quale differenza esiste tra riti e simboli della comunicazione?". A questa domanda, io ne aggiungo un'altra. Qualore valore hanno i riti e i simboli nella cultura organizzativa (e dunque, nel modello multilivello, che sintetizza efficacemente il significato di cultura organizzativa)? Provate a rispondere, provando a collegare le diverse parti del libro di testo.
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Il quesito ha posto qualche problema, nonostante la sua semplicità. E' stato necessario il ricorso del moderatore del blog per chiarirne meglio la natura. Di seguito la word cloud generata dai commenti pubblicati sul blog. Chiarito il significato di riti e simboli nella comunicazione, bisognava poi specificare meglio il ruolo che essi hanno nel definire la cultura di un'organizzazione. Nel modello multilivello, riti, simboli, etc.. sono la parte intermedia della piramide rovesciata e dunque il "collante" fra i valori della coalizione dominante e l'implementazione della cultura stessa che si registra presso il front office di un'organizzazione.

"In palestra per l'esame" - Capitolo 6 (già chiuso)

Mentre stiamo per chiudere i post relativi ai capitoli 4 e 5, di seguito un nuovo post che riguarda il capitolo 6 sulle decisioni. Vi è chiesto di illustrare contenuti e finalità del modello di Vroom-Yetton (di cui a pag.177 del libro). Quanti volessero, potrebbero anche cimentarsi in una ricerca su Internet di articoli, commenti o pubblicazioni inerenti tale modello. In questo caso, si raccomanda, come sempre, di citare la fonte di provenienza delle informazioni.
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Il quesito, abbastanza impegnativo, è stato svolto nel complesso bene. Di seguito la word cloud dei commenti pubblicati sul blog. Decisione e collaboratori sono i due termini ricorrenti. Evidentemente, il significato del modello è stato colto pienamente.

Tuesday, December 9, 2008

Il Podcast del Prof. Tosi dalla Florida


Il Prof. Tosi, co-Autore del libro in Italiano (insieme al Prof. Pilati), ha realizzato una videolezione per gli studenti catanesi direttamente dalla University of Florida. Il link è il seguente:


Trattandosi di un podcast, bisogna disporre di Quicktime per visualizzarlo. La lezione può essere salvata anche sull'Ipod.

Buona videolezione a tutti! E grazie al Prof. Tosi per la disponibilità.

"In palestra per l'esame" - Capitolo 5 (già chiuso).

Mentre rimane attivo il post relativo al capitolo 4, si propone di seguito un post inerente il capitolo V sui gruppi. In questo caso, Vi è assegnato il compito di discutere i diversi ruoli della team leadership, riportando per ciascuno di essi un esempio (tratto dal libro, dalla Vostra personale esperienza, o da esperienze di cui avete cognizione).
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Si trattava di un quesito diretto a valutare la conoscenza di una specifica parte del testo, corredata per ciascun ruolo della team leadership da un esempio. Nel complesso si sono registrati cinque commenti, ma i docenti sono intervenuti diverse volte, a sottolineare la necessità di provare a contestualizzare con esempi specifici i temi trattati. Può capitare, talora, nella discussione di un quesito, di provare a fare qualche esempio. Con un po' di immaginazione e con qualche informazione posseduta, è meglio provare a rispondere, che omettere la risposta. La word cloud dei commenti "postati" è qui riportata. Da essa si evince che sono stati molto utilizzati i termini leader, ruolo, team e gruppo (provate a chiederVi che differenza c'è tra gruppo e team), ed informazioni. E' come se il ruolo informativo sia quello che associate di più al team leader. Ma, ovviamente, non è così. Ci sono tanti altri ruoli.

Monday, December 8, 2008

"In palestra per l'esame" - Capitolo 4 (già chiuso)

Il quarto capitolo è dedicato al tema delle emozioni, dello stress e del benessere organizzativo. Provare in 500 parole a sintetizzare il contenuto dell'intero capitolo.
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Il quesito, che nel complesso, ha registrato 5 commenti nel complesso è stato svolto in modo appropriato, sebbene Vi sia stato uno sbilanciamento sul tema dello stress a discapito degli altri due (da ricordare che, nella risposta ad un quesito, i diversi argomenti devono essere bilanciati). Gli intervenuti hanno riportato anche alcune considerazioni svolte in aula a proposito della distinzione fra "mente che emoziona" e "mente che ragiona". Questa, invece, è la word cloud dei commenti "postati" sul blog. Da notare come stress sia il termine che ricorre di più nei Vostri commenti. A seguire poi emozioni e lavoro. Poco è stato scritto sul benessere. Provate, individualmente, senza ricorrere al blog, ad associare logicamente i tre termini "stress, emozioni e lavoro".

Saturday, December 6, 2008

"In palestra per l'esame" - Capitolo 3 (già chiuso)

Mentre rimane ancora attivo il post sul capitolo 2, Vi propongo il quesito relativo al capitolo 3 avente ad oggetto il tema della motivazione.
"Muovendo dalla formula secondo cui motivazione * capacità = performance, provare a definire i tre termini (motivazione, capacità e performance) e ad identificare i principali approcci teorici che spiegano la motivazione e le capacità individuali. Descrivere, inoltre, le modalità con cui la leadership può incidere sulla motivazione dei singoli individui all'interno di un gruppo".
Il quesito è molto articolato e volutamente impegnativo. L'obiettivo è quello di allenarVi via via a prove più difficili. In allenamento, come è stato ricordato, si devono provare e riprovare tutti gli schemi.
Fate attenzione alla sua formulazione. Spesso, la formulazione di un quesito contiene la traccia degli argomenti da sviluppare nella sua risposta.
Date una risposta che contenga almeno 500 parole, ma non più di 700. E' un modo per imparare a scrivere qualcosa di più di una semplice reazione. Tuttavia, se Vi sentite più a Vostro agio con risposte brevi, scegliete anche questa seconda opzione.
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Considerazioni del docente. Il numero di commenti "postati" è stato più basso del solito, segno del più elevato coefficiente di difficoltà del quesito posto. Ringrazio coloro i quali si sono cimentati nel difficile compito, dimostrando il coraggio e rischiando in prima persona "mettendoci la faccia". Invito tutti gli altri a non perdere l'opportunità di utilizzare una tale "palestra", i cui allenamenti sono utilissimi in vista sia dell'esame scritto che di quello orale.
Si trattava di un quesito più difficile per due motivi. Primo, perchè aveva come obiettivo la valutazione delle Vostre capacità di sintesi (nel complesso buone), di selezionare cioè i temi e i contenuti importanti in uno spazio breve, compreso fra 500 e 700 parole. Evidentemente, all'esame scritto questo genere di conteggio non può essere fatto; all'esame, invece, bisogna imparare a gestire il tempo. Secondo motivo, un altro obiettivo era valutare la vostra capacità di collegamento fra temi diversi del libro. In questo caso, invece, ci sono per tutti gli intervenuti margini di miglioramento
Come si vede dalla word cloud, riportata sul sito faracididattica, la maggior parte di Voi si è concentrata sul significato di motivazione e, fra le diverse teorie che la spiegano, ha privilegiato la famiglia delle teorie dei contenuti (ricorre spesso il termine bisogno). Poco spazio, in proporzione, è stato dedicato all'altra famiglia di teorie, quelle del processo e, in particolare, alla distinzione fra aspettative-valenza e giustizia organizzativa. Inoltre, pochissimo è stato scritto sulle capacità, quando perfino in aula abbiamo ricordato che una tassonomia utile per classificare è quella delle sette intelligenze di Gardner. Infine, poco è stato detto sul collegamento fra leadership e motivazione nel gruppo.
Nel complesso, quanti si sono cimentati nella prova (appena in cinque), hanno superato l'esercizio.
Si precisa ancora una volta che, a chiusura di ogni post, ci sarà soltanto un commento generale del docente, riepilogativo dei vari commenti inoltrati dagli studenti. Chi volesse ricevere un feedback personale sul lavoro svolto può contattare il docente via email all'indirizzo faracididattica@yahoo.it avendo cura di ricopiare nella mail il testo del commento "postato" sul blog. Il docente risponderà a stretto giro di mail.

Friday, December 5, 2008

"In palestra per l'esame" - Capitolo 2 (già chiuso)

Il secondo capitolo discute il tema degli atteggiamenti, delle percezioni e del giudizio, riferiti allo studio dell'individuo. Si cerchi, nel commento a questo post, di definire il significato di atteggiamento e di correlare questo concetto ad uno a scelta dei seguenti temi, discussi nel II modulo del programma: la leadership, il potere, i conflitti.
In altri termini, si provi a verificare, una volta definito l'atteggiamento individuale, come quest'ultimo può incidere, nelle dinamiche di gruppo, sui comportamenti del leader, oppure sull'uso del potere da parte di chi esercita influenza, oppure ancora sulle cause o sulle modalità di risoluzione dei conflitti. Il quesito è ovviamente più complesso, perchè va oltre le mere questioni definitorie. Buon lavoro, ancora una volta!
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Non ci sono commenti particolari. Evidentemente questo è uno degli argomenti che piace di meno agli studenti e lo si vede anche dalla bassa qualità emotiva delle risposte. E' come se la cosa non interessasse, eppure fa parte del programma. La word cloud, riportata sul sito faracididattica, evidenzia una ricorrenza dei termini l'atteggiamento, atteggiamento, atteggiamenti, senza mai entrare nel merito e senza fare adeguati collegamenti (tranne qualche "post" che lo ha fatto) con la seconda parte del quesito. Nel complesso, dunque, poco entusiasmo e poco interesse. Il suggerimento, pertanto, è di riprendere bene questo argomento nello studio individuale.

Thursday, December 4, 2008

"In palestra per l'esame" - Capitolo 1 (già chiuso)

Il primo capitolo del libro di testo è dedicato al tema della personalità e delle differenze individuali. Vi pongo due domande. Cercate di rispondere, senza dilungarVi, e - in modo ragionato - provate a dare risposte che si richiamino a modelli, teorie, approcci proposti dal libro, ma anche reperiti da altre fonti (purchè siano citate).
Prima domanda. Che cosa è il "locus of control"? Quali sono le caratteristiche delle persone che hanno un forte "locus of control" interno?
Seconda domanda. A cosa servono e quali sono le differenze fra il "Big Five" e il "Myers-Briggs" test?
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Ci sono stati in totale 12 commenti che adesso sono stati "oscurati". La word cloud generata dai commenti dei Vostri colleghi è rappresentata nel seguente link al sito faracididattica.it
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Rinnovando l'invito a ritornare sul libro di testo per ripassare meglio i due concetti, il docente suggerisce di: a) articolare meglio le risposte, focalizzandosi bene sul quesito proposto; b) bilanciare, anche in termini di contenuti, le due risposte (talora una è apparsa più sbilanciata dell'altra); c) di evitare di scrivere in maiuscolo, poichè non è l'uso del maiuscolo che conferisce importanza a ciò che si scrive; d) di intercalare i riferimenti del libro con qualche considerazione personale, eventualmente con qualche esempio, ma non di limitarsi soltanto all'esempio, trascurando i contenuti teorici; e) con riferimento ai due test, di precisare meglio che entrambi sono strumenti di valutazione della personalità, l'uno basato sui tratti, l'altro sui tipi (spiegando brevemente in cosa consista lo studio sui tratti e quello sui tipi), ma che la personalità è, in generale, difficile da analizzare poichè vi sono molteplici sfaccettature; f) di collegare il concetto di "locus of control" (e non lotus!) alla personalità e, in particolare, alle determinanti della personalità (fattori genetici e di apprendimento).
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Come primo esercizio, nel complesso non è andato male. Ci sono, tuttavia, margini di miglioramento possibili, soprattutto se si tenta di raccordare quanto letto sul libro con quello che è stato detto in aula. Ad esempio, in aula, si è sottolineato che gli studi sulla personalità sono di natura clinica e di natura sperimentale. I primi si basano sullo studio del singolo individuo; i secondi invece sulla ricorrenza di certi caratteri della personalità in una popolazione ampia di individui esaminati.

"In palestra per l'esame"


Parte sul blog, come promesso, l'iniziativa denominata "In palestra per l'esame", finalizzata a monitorare lo studio individuale degli allievi in vista della prova finale di giorno 20. dicembre Ogni giorno verrà "postata" una nota, a cura del docente, contenente alcune domande di verifica sugli argomenti del libro di testo. Il "post" dura in vita 24 h, prima delle risposte del docente; successivamente viene disattivato, almeno nella parte relativa ai commenti. Tenete d'occhio anche il "count down" che Vi separa dalla prova d'esame, in modo da controllare che le ore di studio individuale, in relazione ai CFU attribuiti all'insegnamento di Organizzazione Aziendale, siano proficuamente impegnate. Buono studio!
P.S. Non dimenticate di "tenere viva" l'iniziativa Talking with Tosi ponendo domande, osservazioni e commenti critici all'Autore del libro che risponderà con un video podcast prima della prova d'esame.

Wednesday, December 3, 2008

Importante comunicazione - Anticipato a giorno 11 dicembre il seminario sul family business

Il seminario sul family business, in programma per il 12 dicembre, viene anticipato a giorno 11 dicembre. Si veda la comunicazione riportata sul blog del family business http://seminarifamilybusiness.blogspot.com/2008/12/importante-comunicazione-anticipato.html
Il docente

Prenotazione per la prova di giorno 20

Per prenotarsi per la prova di giorno 20 dicembre (ore 10.00 Palazzo Fortuna), inviare una mail a faracididattica@yahoo.it, specificando nell'oggetto: Prova di Organizzazione Aziendale e indicando nel testo, nome cognome e matricola, specificando prova totale o parziale a seconda se si voglia optare per una delle due modalità (totale: sull'intero libro; parziale: sui primi 7 capitoli). Possono essere inviate anche email recanti più nominativi, purchè si rispettino le indicazioni precedentemente date.

Tuesday, December 2, 2008

Il corso è finito...Qualche considerazione generale del docente

Domani, con la lezione del Prof. Orazio Licciardello, psicologo sociale, e altro gradito ospite insieme alla dott.ssa Anna Maria Longhitano, si chiuderà il corso di Organizzazione Aziendale, edizione 2008. Il blog, comunque, rimarrà attivo e i "post" saranno strutturati in modo da finalizzare la preparazione verso la prova scritta del 20 dicembre e a quella orale del 29 dicembre. Ci sarà anche qualche sorpresa per rendere meno noioso il lavoro di studio!
A conclusione del corso, come è giusto che sia, sono d'obbligo alcuni ringraziamenti, e non sono di rito, ma sentiti.
Innanzitutto, a chi con me ha condiviso l'esperienza didattica e dunque la dott.ssa Rosaria Spina e il dott. Emanuele Rapisarda. Mai, come quest'anno, il terzetto è stato così presente per tutta la durata del corso. Al docente che Vi scrive questo ha dato molto conforto.
Alcuni giovani hanno raccolto la sfida di "fare i docenti per un giorno", occupandosi interamente della preparazione e gestione in aula di una lezione. A loro va il nostro ringraziamento insieme al tributo di un piccolo premio per quanto hanno fatto; l'apprezzamento dei colleghi è stato rivolto in aula e attraverso il voto (anche su corrispondenza) espresso sul blog.
Già, poi c'è il blog! Innanzitutto, un ringraziamento tecnico va al sistema "blogger" che ha consentito di tenere in vita gratuitamente e di aggiornare facilmente questo strumento di comunicazione immediata, dove molti studenti si sono distinti per attivismo e uno spiccato senso del dibattito. E' un'esperienza che giudico ampiamente positiva e, grazie al corretto uso che ne avete fatto, verrà ripetuta in altri corsi.
Il prof. Tosi risponderà con un video prima della prova scritta (così ha promesso!) e dunque avremo modo di sentire le parole di chi ha redatto, insieme al Prof. Pilati, la versione italiana del libro "Managing Organizational Behavior" che lo stesso Tosi insieme ad altri colleghi ha dato più volte alle stampe negli Stati Uniti. Scrivete di più ...anche al Prof.Tosi.
Un'ultima considerazione. Lo studio delle dinamiche dei gruppi ci ha insegnato che c'è una fase di forming, ce n'è una di storming, e poi ancora di norming e di performing. L'aula di Organizzazione Aziendale non può essere considerata un gruppo, ma alla fine...abbiamo anche noi attraversato, in meno di due mesi, tutte le fasi di maturità dei gruppi.
Vi ricordate la fase di orientamento e le arrabbiature dei primi giorni? E poi le "regole del gioco" fissate per la prova? Abbiamo finito il corso nel punto di massima performance. Il merito è Vostro, noi siamo stati soltanto i "coach". Adesso, però, siete attesi alla prova dei fatti.
Dunque: "Ad maiora", come dicevano i Latini.

Monday, December 1, 2008

3 dicembre ultima lezione...sul cambiamento organizzativo

In vista della lezione di domani sul cambiamento organizzativo, che sarà anche la lezione conclusiva del corso, siete invitati a leggere e commentare uno dei primi "post" pubblicati sul blog e...stranamente lasciato nel dimenticatoio. Mi riferisco al caso Fiat riproposto nelle parole di Sergio Marchionne http://organizzazioneaziendalecatania.blogspot.com/2008/10/un-intervento-di-sergio-marchionne-sul.html
Buon lavoro!

Ancora sulla lezione di ieri...i modelli organizzativi

Nel corso della lezione di ieri. lunedi' 1 dicembre, sono stati introdotti i criteri di progettazione delle organizzazioni, riferendosi alle variabili di Mintzberg (non riportate nel libro di testo). Come raccordare questi concetti con quelli esposti nel libro di Tosi e Pilati? In fondo, si analizzano i medesimi concetti, anche se da prospettive diverse.
Intanto va premesso che, con l'illustrazione dei modelli organizzativi, la conoscenza dei temi di comportamento organizzativo evolve verso il terzo stadio di comprensione, ovvero, dopo individui e gruppi, si passa al livello dell'intera organizzazione, ove trovano collocazione persone e gruppi, ma anche regole e procedure, sistemi di collegamento e modalità di attribuzione del potere, ecc.
Il libro di Tosi e Pilati inizia col fornire una chiave di lettura "contingency" dei modelli organizzativi e, dunque, nel riportare la distinzione fra modelli organici, meccanici e forme intermedie si ricollega alla "teoria delle contingenze". In base alla "teoria della contingenze" (già introdotta quando si è affrontata la leadership), ogni modello organizzativo viene plasmato dalle caratteristiche dell'ambiente (tecnologico e di mercato) in cui opera un'organizzazione. Ad un ambiente stabile corrisponde il modello organizzativo meccanico; ad un ambiente dinamico corrisponde il modello organizzativo organico; ad ambienti, stabili in una variabile(es: la tecnologia) e dinamici in un'altra (es: il mercato), corrispondono forme intermedie. Tale classificazione dei modelli organizzativi, dunque, riflette l'impostazione della "teoria delle contigenze".
Poi, il libro di testo prosegue con la descrizione delle diverse strutture organizzative, distinguendo tra struttura funzionale, divisionale, matriciale, per processi e virtuale. Questa classificazione fa riferimento ad un altro criterio, ovvero la natura delle interdipendenze nei processi di divisione del lavoro. Il modello funzionale, infatti, è basato su una logica di divisione del lavoro tecnica e di specializzazione delle funzioni; il modello divisionale, è basato su una logica di raggruppamento delle attività per prodotti o mercati; il modello matriciale si basa su una logica di interdipendenza "ad intreccio" fra funzioni e progetti; e così via.
Il modello di Mintzberg presentato in aula è invece un'impostazione più ampia e completa. Mintbzerg conclude col proporre cinque "configurazioni" (semplice, burocratica meccanica, burocratica professionale, divisionale e adhocratica) che scaturiscono dalla combinazione di diverse famiglie di variabili: le parti dell'organizzazione, i meccanismi di coordinamento e le variabili di progettazione (si veda uno dei "post" precedenti sul blog). L'impostazione è più ampia, e sicuramente comprensiva delle prospettive precedentemente utilizzate.
Ad esempio, quella che Mintzberg chiama configurazione semplice è un assetto che si addice meglio ad organizzazioni giovani, poco strutturate e che, adottando una "logica di squadra", si trovano ad operare in ambienti dinamici. Una configurazione semplice, pertanto, adotta al suo interno quello che la teorie delle contingenze definisce un modello organico. E così via.
Il tema illustrato ieri in aula, completato poi dal seminario con la dott.ssa Longhitano, affronta uno degli argomenti "core" di ogni testo di organizzazione aziendale, ovvero le logiche di divisione del lavoro e le modalità di distribuzione interna del potere, dell'autorità, delle decisioni, etc. Un tema che i primi studi affrontavano secondo la logica del taylorismo, e dunque delle modalità organizzative secondo la catena di montaggio; un tema che gli studi di Weber affrontavano ancora secondo la logica della burocrazia; un tema che, via via nel corso degli anni, si è arricchito di nuove e più stimolanti prospettive di analisi. In fondo, anche nel corso del seminario con la dott.ssa Longhitano, abbiamo visto come alcune logiche organizzative più territoriali (a livello di azienda ospedaliera) devono armonizzarsi con altre logiche organizzative definite centralmente dallo Stato.

L'incontro del 1 dicembre con la dott.ssa Longhitano - Azienda Ospedaliera Cannizzaro

Quanti fossero interessati a rivolgere domande alla dott.ssa Anna Maria Longhitano (Direzione Sanitaria - Azienda Ospedaliera Cannizzaro) possono farlo tranquillamente attraverso il blog. La nostra ospite risponderà fra qualche giorno, sulla base dei diversi quesiti posti e delle osservazioni formulate.

Sunday, November 30, 2008

Domani martedi' 2 dicembre si parla di cultura nazionale


La lezione di domani, 2 dicembre, sarà dedicata ai temi della cultura. Parleremo di cultura organizzativa attraverso il modello multilivello ed ancora di cultura nazionale e di come quest'ultima ha implicazioni sulla cultura organizzativa. Uno dei modelli interpretativi della cultura nazionale è quello di Geert Hofstede, in cui - come si vede dalla figura riportata a fianco che confronta Italia e Francia - le caratteristiche di un Paese sono interpretate attraverso cinque variabili (PDI: la distanza dal potere; IDV: la propensione all'individualismo; MAS: la mascolinità; UAI: l'avversione all'incertezza; LTO: L'orientamento a lungo termine). Quanto più vicini a 100 sono i valori riportati, tanto più la cultura di un Paese avrà come dominante uno dei fattori ricordati . Il sito di Hofstede propone una sezione in cui, in modo molto immediato, è possibile confrontare culture diverse. Vi invito a visitare il sito (in Inglese) e a confrontare le culture di due nazioni e a riportare le vostre impressioni sul blog. Il link al sito di Hofstede è il seguente: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php. Su Internet, comunque, ci sono diversi siti che propongono il modello di Hofstede, oltre ovviamente al nostro libro di testo. Interessante questo riferimentio http://www.ac.wwu.edu/~culture/hofstede.htm e quest'latro sulla correlazione modello di Hofstede-religioni prevalenti http://www.international-business-center.com/international_newsletter/april_2003/april_03_web.htm#article
Buon lavoro!

Uno schema interpretativo per capire i modelli organizzativi



La lezione di domani, lunedì 1 dicembre, affronterà il tema dei modelli organizzativi. Il caso della Signora Raku ha introdotto, in modo immediato, le caratteristiche dell'organizzazione. Secondo Mintzberg, uno dei più autorevoli studiosi di management, gli assetti organizzativi dipendono dalle cinque parti dell'organizzazione rappresentate nella figura (il vertice strategico, la linea intermedia, il nucleo operativo, la tecnostruttura e lo staff di supporto), dai meccanismi di coordinamento (la supervisione diretta, il reciproco adattamento, la standardizzazione degli input, del processo e degli output), e ancora dai parametri di progettazione (la microstruttura, la macrostruttura, i collegamenti laterali, il sistema decisionale, la gestione delle risorse umane). Tali assetti organizzativi danno vita ad alcune configurazioni organizzative (la semplice, la burocratica professionale, la burocratica meccanica, la divisionale e l'adhocratica) che, a loro volta, vanno interpretate a seconda del ruolo giocato da alcune variabili contingenti (l'età e la dimensione dell'azienda, il settore di appartenenza, il sistema tecnico, il potere, etc..).
L'introduzione italiana al testo di Mintzberg è contenuta nel seguente link http://www.faracididattica.it/files/introduzione_a_mintzberg.pdf che, nonostante la specificità del linguaggio utilizzato, si suggerisce di leggere perchè offre una visione d'insieme delle problematiche organizzative.

Saturday, November 29, 2008

L'azienda ospedaliera Cannizzaro


In vista dell'intervento domani in aula della dott.ssa Anna Maria Longhitano, Vi invito a dare un'occhiata al sito dell'azienda ospedaliera Cannizzaro e, attraverso la sua navigazione, farVi un'idea dell'amministrazione, delle unità operative e dei relativi servizi, anche per iniziare a comprenderne il funzionamento. Il sito è http://www.ospedale-cannizzaro.it/. Potrebbe essere interessante fare un confronto con le altre aziende ospedaliere presenti a Catania: il Garibaldi (http://www.ao-garibaldi.catania.it/) e il Vittorio Emanuele (http://www.ao-ve.it/) nonchè con il Policnico dell'Università degli Studi di Catania (http://www.policlinico.unict.it/) che è un'azienda ospedaliero universitaria. Se avete qualche commento da fare, utilizzate il blog.

Ultima settimana di lezioni: il calendario ed avvisi importanti



Ultima settimana di lezioni quella che si apre lunedi'. Il 1 dicembre si discuterà in aula il tema dei modelli organizzativi; nella seconda parte della lezione interverrà in aula la dott.ssa Anna Maria Longhitano (Direzione Sanitaria dell'Azienda Ospedaliera Cannizzaro di Catania) che discuterà il medesimo tema, riportando l'esperienza di una delle aziende ospedaliere più importanti della Sicilia. Il 2 dicembre il Prof. Faraci e la dott.ssa Spina discuteranno i modelli di cultura nazionale ed organizzativa. Il 3 dicembre chiusura del corso sul tema "Il cambiamento organizzativo" con l'intervento in aula del Prof.Orazio Licciardello, Professore Ordinario di Psicologia Sociale alla facoltà di Scienze della Formazione dell'Università di Catania e presidente del corso di laurea in Scienze e Tecniche Psicologiche. La prova scritta di fine corso si svolgerà il 20 dicembre e non più il 22 dicembre, con inizio alle ore 10.00, al Palazzo Fortuna, con le medesime modalità riportate in uno degli avvisi precedenti. Il 29 dicembre, ore 9.00, è prevista invece la prova orale di fine corso "a numero chiuso". Il blog rimarrà attivo ed ogni giorno sarà "postato" un quesito di riflessione su temi specifici del libro, cui risponderanno i docenti del corso.

Il caso della signora RAKU


In vista della lezione di Lunedi' sui modelli organizzativi, leggete attentamente il caso e provate a rispondere alle domande guida.



Fino ad allora la Signora Raku era stata una tranquilla casalinga con l’hobby della ceramica. Tutto cominciò quando una conoscente che aveva un piccolo negozio di artigianato vedendo tre suoi vasi ne rimase colpita e chiese alla signora Raku di lasciarglieli mettere in vendita nel negozio. In capo ad una settimana erano stati venduti. La Signora Raku decise così di aprire un piccolo laboratorio di ceramica nello scantinato della sua abitazione. Ciò richiedeva lo svolgimento di alcuni compiti diversi: impastare l’argilla, modellare i vasi, decorarli quando erano semiasciutti, prepararli e applicare le vernici e infine cuocerli in forno. Il coordinamento di questi compiti era semplicissimo: la signora Raku li svolgeva tutti da sola.
I problemi sorsero a seguito di due fatti: la sua ambizione sfrenata e l’oggettiva bellezza dei suoi vasi. Gli ordini fioccarono e superarono presto la sua capacità di produzione. La signora Raku assunse allora un’assistente, la signorina Bisque, desiderosa di apprendere l’arte della ceramica. La signora Raku fu costretta a dividere il lavoro. Infatti, i negozi artigianali chiedevano che i vasi fossero creati effettivamente dalla signora Raku e si decise dunque che la Bisque avrebbe pesato e impastato l’argilla e preparato le vernici, mentre la signora Raku avrebbe effettivamente modellato e dipinto i vasi. Ciò richiedeva però un coordinamento, problema invero limitato, visto che riguardava solo due persone, che potevano comunicare tra loro in modo diretto e informale.
La soluzione funzionò così bene che presto gli ordini sommersero nuovamente la signora Raku, la quale decise di trasferire la sede dell’attività in uno spazio più grande. Inoltre, ella si rese conto che occorrevano più assistenti.
Questa volta, tuttavia, prevedendo che in futuro questi assistenti avrebbero dovuto modellare i vasi, la signora Raku decise di assumerli operando una selezione tra i diplomati di una nota scuola di ceramica. Di conseguenza, mentre per addestrare la signorina Bisque era stata necessario del tempo, i tre nuovi assistenti erano già a conoscenza di ciò che dovevano fare e si inserirono rapidamente. Anche con cinque persone il coordinamento risultò semplice.
Quando però furono introdotti altri due assistenti i problemi di coordinamento cominciarono a porsi: un giorno la Bisque inciampò su un barattolo di vernice e ruppe diversi vasi. Un altro giorno la Raku aprendo il forno si accorse che per errore tutti ivasi erano stati verniciati di rosso e non di verde come richiesto da un cliente.

A questo punto la Signora Raku si rese conto che sette persone in un laboratorio non potevano essere coordinate in modo semplicemente informale. A peggiorare le cose, concorreva il fatto che la Signora Raku spendeva sempre più tempo nei contatti con i clienti. In realtà in quel periodo era più facile trovarla con un vestito di sartoria nello studio o nel negozio di un cliente piuttosto che con un paio di jeans in laboratorio. Nominò dunque la signorina Bisque capo del laboratorio: ella doveva a tempo pieno attribuire compiti specifici agli assistenti e coordinarne il lavoro.
Il laboratorio continuo ad ampliarsi e assunse il nome di Ceramics Inc. Fu assunto un esperto di problemi del lavoro che suggerì cambiamenti secondo i quali ogni persona doveva essere specializzata e svolgere un solo compito per una sola delle ormai numerose linee di prodotto (vasi, posacenere, portavasi, animali in ceramica). Una persona pesava l’argilla, un’altra la impastava, una terza modellava gli oggetti, una quarta li decorava, un’altra ancora li introduceva nei forni e seguiva la cottura. Ogni persona seguiva un insieme di istruzioni standard, elaborate in precedenza per garantire il coordinamento automatico tra le attività. In effetti il bisogno di comunicazione continua tra le persone addette al processo era ora notevolmente diminuito. Naturalmente la Ceramics Inc non vendeva più ai negozi artigianali, bensì alle grandi catene di distribuzione e la signora Raku accettava ordini solo per quantitativi non inferiori ai cento pezzi.
L’ambizione della signora Raku era però senza limiti e quando si presentò l’occasione di diversificare ulteriormente la produzione, la colse inserendo dapprima le mattonelle in ceramica e successivamente gli arredi da bagno. La Ceramics Inc. fu poi articolata in tre divisioni: prodotti di consumo, prodotti per l’edilizia e prodotti industriali. Dal suo ufficio al cinquantesimo piano della Pottery Tower, la signora Raku coordinava le attività delle divisioni, controllando budget e consuntivi delle tre divisioni, definendo obiettivi di crescita con i suoi collaboratori, trattando
con le banche e gli investitori i finanziamenti per le nuove operazioni di sviluppo della sua azienda. Fu proprio quando un giorno sedeva alla sua scrivania di cristallo, contemplando la stupefacente skyline di San Francisco e il tramonto sul Pacifico che la signora Raku decise di cambiare il nome della propria azienda in quello di Ceramico.

Caso tratto da Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale


Domande guida per una discussione sul caso



  1. In che modo nel tempo cambia il ruolo della signora Raku nell'azienda da Lei stessa creata?


  2. In che modo nel tempo muta il ruolo della signorina Bisque, la prima collaboratrice assunta dalla Raku?


  3. In che modo è cambiata la logica di divisione del lavoro all'interno dell'azienda della Raku?


  4. Una delle parole chiave utilizzate nel caso è "coordinamento". Che significa? E in che modo esso cambia di volta in volta?


  5. Quando il nome cambia in Ceramico, cos'è cambiato realmente nell'azienda fondata dalla Raku?

Tuesday, November 25, 2008

Talking with Tosi...


Un servizio ulteriore del nostro blog. Una linea diretta col Prof. Henry Tosi (University of Florida), uno degli Autori del libro, al quale potrete rivolgere, in Italiano o in Inglese (a vostra scelta), quesiti, domande, osservazioni, commenti riguardanti una o più parti del libro. Un consiglio: formulate in modo chiaro le vostre "questions", evitando di essere prolissi o dilungarvi in dettagli inutili. Cercate di essere diretti nelle vostre richieste. Firmate sempre la mail con nome e cognome, in modo che il Prof. Tosi possa prender nota dei quesiti. Il prof. Tosi risponderà nelle prossime settimane con un podcast, ovvero un video direttamente filmato negli studi di registrazione del Warrington College of Business Administration della University of Florida, al quale potremo avere accesso. Grazie, Henry Tosi, in anticipo. Happy Thanksgiving per il prossimo 27 Novembre.

Leadership femminile e maschile.

Esiste una reale differenza? Se sì, è legata a stereotipi? Ci sono fattori culturali che potrebbero spiegare le differenze? Potreste fornire qualche esempio?

Monday, November 24, 2008

Quattro variabili per classificare la leadership

Come ricordato oggi a lezione, proviamo a classificare le diverse forme di leadership in base a quattro macro-criteri, o variabili, che possano ricomprendere le tante definizioni date oggi in aula.

Sunday, November 23, 2008

Il "diversity management"


Martedi' 25 in aula due Vostre colleghe terranno l'intervento su People Management. Tra i temi che rientrano in questo macro-filone di studi di Comportamento Organizzativo, uno sicuramente fra i più interessanti, sebbene recentissimo degli anni Novanta, è il diversity management. Cosa si intende esattamente per diversity management? E' possibile darne una definizione? Quali sono le possibili tassonomie all'interno del diversity management? Quali gli strumenti più validi per il diversity management? In quali tipi di organizzazione sono più congeniali le politiche di diversity management? Provate a dare il Vostro contributo, non dimenticando di citare le fonti (articoli, pagine Internet, libri) da cui avete tratto ispirazione. Sono ammessi anche riferimenti audio-video da Youtube e non solo. Buon lavoro!

Saturday, November 22, 2008

Professore di Organizzazione per un giorno: leader o autorità legittima?


Per un giorno, soltanto per la giornata di oggi, Vi viene data la possibilità di essere Professore di Organizzazione Aziendale. E' una bella responsabilità, comportatevi di conseguenza. Se foste Professore di Organizzazione Aziendale, cosa fareste per rendere più attrattivo l'insegnamento della disciplina in aula? Che tipo di prova di apprendimento, in itinere o alla fine del corso, vorreste organizzare? Che tipo di esame (orale o scritto) pensate di prevedere alla fine del corso e per tutto il resto dell'anno? Fareste esercitazioni, e sì in che modo? Vi piacerebbe andare in aula da solo/a, avere l'assistenza in aula di un giovane collega, oppure affidare ai giovani allievi l'organizzazione delle lezioni in aula? E come organizzare il lavoro di ben "tre ore" in aula di insegnamnto? Che tipo di programma del corso immaginate? Adottereste lo stesso libro o Vi piacerebbe introdurre un altro libro o un insieme di dispense? Proporreste agli studenti un Syllabus iniziale? Utilizzereste un sito Internet, un blog, o qualche altro strumento? E così via. Questo "post" sul blog verrà tenuto aperto per 24 ore e sarà chiuso esattamente domani mattina alla stessa ora. Dunque, Professore solo per un giorno!

Friday, November 21, 2008

Leader si nasce o si diventa? Uno spunto dal film "Re Leone"

Il film della Disney "Il Re Leone" ci introduce al tema della leadership, in programma per lunedi'. Di seguito sono proposte alcune videoclips del film; altre ovviamente ne potete trovare per arricchire la nostra videoteca. Prendendo spunto dal noto film, la domanda è: Leader si nasce o si diventa?
  • Video allegati
http://it.youtube.com/watch?v=E2XD1EVsvYc
http://it.youtube.com/watch?v=iMzxvJHW4U8&feature=related
http://it.youtube.com/watch?v=OC9uPR4mtX0&feature=related
Il sito Internet è stato aggiornato. Alla pagina
http://www.faracididattica.it/2008-2009.html sono stati pubblicati i materiali didattici relativi alle presentazioni in aula dei gruppi.

Negoziare...per gestire meglio i conflitti!



La lezione di lunedì scorso è stata dedicata al tema dei conflitti. I vostri colleghi Gianluca e Vincenzo vi hanno portato a riflettere sul tema della negoziazione, come strumento di prevenzione e di gestione dei conflitti. Quali gli spunti di riflessione sulla negoziazione?
Provate a fare qualche ricerca su Internet e, citando le fonti, riferite esempi, riflessioni, critiche, argomentazioni, etc...

Wednesday, November 19, 2008

Le basi del potere



L'intervento in aula dei Vostri colleghi Angelo e Grazia ha affrontato il tema del potere, analizzato da molteplici punti di vista. Il potere come variabile organizzativa; il rapporto fra potere e contratto psicologico; la differenza fra potere e autorità legittima. Rispondiamo a questi due quesiti.

1) Come definireste il potere? Come lo definisce, ad esempio, un buon dizionario della Lingua Italiana?

2) Quali sono le diverse "basi" su cui si fonda l'uso del potere all'interno di un'organizzazione?

Tuesday, November 18, 2008

Il contratto psicologico...e di nuovo il dilemma di Daniela!

Approfondiamo il tema del contratto psicologico affrontato oggi in aula.
Proviamo a rispondere ad alcune domande, anche se è chiaro che potrebbero essercene tante altre.
  • Perchè il contratto psicologico è cambiato, nei contenuti, nel confronto fra generazioni diverse?
  • Perchè il contratto psicologico può cambiare nel corso del rapporto che si stabilisce fra il dipendente e l'organizzazione per cui lavora?
  • Perchè l'autorità legittima esercita la sua influenza entro i confini del contratto psicologico e perchè, invece, il potere va oltre?
  • Perchè la fiducia è il "sale" di un contratto psicologico?
  • Che differenza c'è fra contratto psicologico e sudditanza psicologica?

Tornate indietro al dilemma di Daniela "Cooperare o competere" che è stato pubblicato qualche settimana fa. E provate a rispondere adesso, richiamandovi alla natura e ai contenuti del contratto psicologico che lega Daniela all'organizzazione per cui lavora. Quali le aspettative di Daniela? Quali le aspettative della azienda per cui la valida Daniela lavora?

Saturday, November 15, 2008

Un assaggio di potere!

In preparazione alla lezione di martedì sul potere, di seguito una serie di video interessanti (qualcuno pure discutibile) tratti da You Tube riguardanti le varie basi di potere e le diverse accezioni del concetto di potere
http://www.youtube.com/watch?v=kDAJDNP6yUg
http://www.youtube.com/watch?v=etsig2wvIPY
http://www.youtube.com/watch?v=GE6QiPZERSc
http://www.youtube.com/watch?v=JqONvm6XMMc
http://www.youtube.com/watch?v=5vdCXtCHhVE
http://www.youtube.com/watch?v=dW2OJK5KkhQ
http://www.youtube.com/watch?v=9G7tKCfcWBg
http://www.youtube.com/watch?v=bGS-vBFa4ok (con un tentativo di definizione)
http://www.youtube.com/watch?v=GbwT01zKIQ0
http://www.youtube.com/watch?v=dUqjRtzCPHQ (su potere e bellezza dell'Etna)
Quale potrebbe essere una definizione di potere?

L'indagine Almalaurea sui laureati 2006-2007

Sul sito sono disponibili i risultati completi. Di seguito, l'indagine per i laureati delle classi delle scienze dell'economia e gestione delle imprese in tutti gli Atenei italiani.
http://www.almalaurea.it/cgi-php/universita/profilo/profilo2007/framescheda.php?anno=2007&corstipo=L&ateneo=tutti&facolta=7&gruppo=tutti&classe=17&disaggregazione=tutti&LANG=it

Friday, November 14, 2008

Un conflitto fra big...Come è andata a finire?

Ancora un altro caso in vista della lezione di lunedi' sui conflitti. Il caso, realmente accaduto, è di qualche anno fa. Coinvolti Unicredit e la controllata Banco di Sicilia. Ad innescare la catena di incomprensioni tra le parti sarebbe stata la decisione del consiglio di amministrazione di UniCredit di nominare un nuovo direttore generale del Banco. Una mossa che è stata accolta come lesiva dell'autonomia decisionale del Banco che a sua volta ha contrapposto un altro direttore generale.
Come è andata a finire?
Nella posizione di mediatore (terzo chiamato a mediare, ma non a prendere decisioni), come Vi sareste comportati?

Wednesday, November 12, 2008

Come risolvere un conflitto....

Introduciamo il tema di cui si discuterà lunedì prossimo in aula. Ecco un caso.

La DebRa SpA è una società italiana di medie dimensioni operante nel settore della
microelettronica. Da qualche mese ha avviato una trattativa coi vertici della Sauko,
una società giapponese attiva nel medesimo settore, ma orientata ad un diverso
mercato. L’obiettivo del negoziato è quello di definire un progetto di joint-venture fra
le due società al fine di sviluppare sinergie di ricerca che si concretizzino nella
creazione di un Laboratorio comune. Le due società hanno già raggiunto, nella fase
della trattativa, vantaggiosi accordi sulle questioni relative ai programmi di ricerca da
svolgere e alle fonti di approvvigionamento di apparecchiature, finanziamenti e
“cervelli”. Ora, però, la trattativa si è arenata su una questione logistica. La DebRa
SpA ritiene che il Laboratorio debba essere costituito in Italia, mentre la Sauko in
Giappone.
In che modo, secondo Voi, è possibile risolvere questo potenziale conflitto fra le due aziende?

I processi di comunicazione

In aula, nel corso dell'ultima lezione, abbiamo introdotto il tema relativo ai processi di comunicazione in ambito organizzativo. Come è noto, ciò costituisce un argomento nuovo nella seconda edizione del testo. Discutiamone, in relazione ad alcuni profili che sono risultati di vostro interesse.

Wednesday, November 5, 2008

Le dinamiche di gruppo in quattro squadre di calcio


Il tema delle dinamiche interne al gruppo viene riproposto con un esercizio che prende in considerazione quattro squadre di calcio. La Juve, l'Inter, il Milan e il Catania. Analizzate come le dinamiche di gruppo stiano influenzando gli attuali livelli di performance organizzativa e come questi ultimi si riflettono sui livelli di performance sportiva. Evitate considerazioni emotive "da tifosi" e cercate di valutare, in chiave organizzativa, come si stanno comportando i gruppi formati dai giocatori, dal loro allenatore e dallo staff tecnico. Cercate di fare qualche considerazione che valuti in prospettiva l'evoluzione di tali gruppi, poichè, evidentemente, non è medesimo il grado di maturità. Non concentrate tutti gli esempi su Catania e Juve, ma guardate anche un po' più su del Liotru e un po' più a destra di Torino!

Tuesday, November 4, 2008

Cooperare o competere? Il dilemma di Daniela


Daniela Brigni guardò la targa appesa alla parete e ricordò l'eccitazione provata nello scoprire che, a soli cinque anni dall'assunzione, aveva ottenuto il riconoscimento ufficiale per essere l'informatore scientifico del farmaco con i più alti livelli di vendita e soddisfazione dei clienti. Il premio monetario era stato altrettanto gradito, ma per lei era più significativo il valore simbolico della targa ricevuta, consegnatale direttamente dall'amministratore delegato, durante la convention annuale. In effetti, le ci erano voluti tempo ed energie per imparare le tecniche di vendita più efficaci con i suoi clienti (medici di base e ospedalieri), ma alla fine aveva sviluppato un proprio stile che le avrebbe permesso di ottenere quel riconoscimento ogni anno. Il suo obiettivo personale era infatti essere la prima persona a vincere per due anni consecutivi. Daniela era stata inserita in un team per la reimpostazione delle strategie commerciali, l'ideazione di nuovi servizi ai clienti e la riprogettazione della strategia di comunicazione dell'impresa nel suo complesso. I componenti del gruppo erano i suoi colleghi venditori, informatori scientifici come lei. Ora Daniela si trovava davanti a un dilemma che riteneva potesse impedirle di raggiungere il proprio obiettivo. Il team leader, un senior product manager, che avrebbe ben presto assunto la posizione di direttore commerciale, le aveva chiesto di preparare un seminario di formazione interno, per i componenti del team, allo scopo di iniziare il programma di information sharing, altamente "caldeggiato" e "sponsorizzato" dal vertice aziendale. Le veniva richiesto di condividere le tecniche e i "trucchi del mestiere" che le avevano permesso di ottenere quel meritato riconoscimento. "Dacci il segreto del tuo successo", le aveva detto il team leader nella riunione a due di preparazione del meeting. Daniela aveva lavorato duramente per sviluppare quelle tecniche "segrete", quei "saperi nascosti", una combinazione fra il suo stile di presentazione dei prodotti e i suoi metodi per contattare e prendere appuntamenti con i clienti della sua regione. Pensò che nessuno le aveva dato alcun suggerimento, quindi perchè condividere i propri? Sentiva di avere tre possibilità:



  1. fare la presentazione e condividere le tecniche da lei sviluppate nel corso degli ultimi 5 anni;


  2. fare la presentazione senza rivelare le strategie di vendita più efficaci;


  3. con una scusa, evitare di fare la presentazione.

In ogni caso, non avrebbe proprio voluto trovarsi in quella situazione.




  • Che cosa fareste se foste al posto di Daniela? Condividereste le vostre strategie di vendita con gli altri?


  • Che cosa avreste fatto al posto del team leader?

(tratto da H.Tosi, M.Pilati, Comportamento Organizzativo, Ed.Egea 2008, pag.147)

La prova finale e l'iniziativa "fieno in cascina"

Come è stato comunicato oggi 4 novembre in aula, la prova finale si terrà lunedi' 22 dicembre. Consisterà in un test a risposte aperte (essay questions test). La prova sarà somministrata in due modalità, a scelta dello studente anche "seduta stante":
1) Verterà sull'intero programma del testo. In caso di esito positivo, il voto finale, senza alcuna integrazione, potrà essere registrato entro e non oltre la fine della I sessione dell'a.a. 2008-2009. In caso di esito negativo, dovrà essere saltato il I appello della I sessione.
2) Verterà su metà programma (fino al VII capitolo incluso). In caso di esito positivo, il voto conseguito farà media (aritmetica semplice) con l'esito della prova orale che, per i restanti sette capitoli, dovrà essere sostenuta entro e non oltre la fine della I sessione dell'a.a. 2008-2009 (per i f.c. si considera anche la sessione di marzo). In caso di esito negativo, dovrà essere saltato il I appello della I sessione.
La prova è aperta a tutti, ma è consigliata specialmente ai frequentanti.
Per i frequentanti sono previste, in aula o attraverso il blog, delle sessioni di esercitazione e di training di preparazione alla prova.
L'iniziativa "fieno in cascina" è finalizzata ad acquisire, da parte degli studenti, un project work su tematiche inerenti il corso. A discrezione dei docenti, potranno essere assegnati fino a due punti che verranno sommati al voto conseguito all'esame orale o alla prova finale.
Il project work può consistere nella realizzazione di una tesina, di un documento di lavoro, di una presentazione in power point, di un video su tematiche inerenti la disciplina di Organizzazione Aziendale. Saranno valutati contenuti del project work e motivazioni alla base dello stesso.
Se il project work sarà realizzato in forma di tesina, si prenderà in considerazione l'elaborato al fine di valutare l'eventuale richiesta di assegnazione tesi.

Le dinamiche di gruppo



La lezione odierna, del 4 novembre, è stata dedicata al tema dei gruppi. Se ne è discusso in termini definitori (che cos'è il gruppo), di tipologie di gruppi (in relazione ai due criteri, del grado di primo riferimento e del grado di formalizzazione), di elementi e fattori alla base della loro costituzione. Si è fatto riferimento alla distinzione fra gruppo (di lavoro) e lavoro di gruppo. Si è, infine, discusso sulle condizioni di efficacia del gruppo. Soffermiamoci su quest'ultimo concetto.
L'efficacia di un gruppo la si misura dai comportamenti, dagli atteggiamenti, dai livelli di performance (organizzativa). E' questa la variabile esplicata. Le determinanti di tale efficacia, ovvero le variabili esplicative, sono invece: il settore/business di riferimento, le condizioni organizzative interne, le caratteristiche della sponsorship (cioè del "patron"). Vanno ancora ricordate le dinamiche di gruppo, in relazione a vari elementi quali il grado di maturità, di coesione fra i membri, di caratteristiche della leadership , etc.
Approfondiamo, anche con l'aiuto del libro, quest'ultimo aspetto. Ovvero, in che modo, a parità di altre condizioni (esterne ed interne), le dinamiche di gruppo influenzano l'efficacia del gruppo stesso.

Monday, November 3, 2008

L'intervento di oggi 3 novembre

Sul sito http://www.faracididattica.it/2008-2009.html, sono pubblicate le slides dell'intervento in aula delle Vostre colleghe Alessia La Piana e Giovanna Petralia, al quale va il nostro ringraziamento per il contributo odierno. Se ci sono osservazioni, apriamo come al solito il dibattito sul blog.

Sunday, November 2, 2008

La motivazione al lavoro universitario - Un articolo di Ilvo Diamanti su Repubblica

Chiamatemi Barone. L'ho detto a mia moglie, ieri sera, dopo aver sentito ripetere questa definizione almeno una decina di volte, in tivù, nei salotti dove si discute delle sorti dell'umanità. Da Vespa e da Mentana. Da Floris e da Santoro. Ospiti: la variegata tribù di lotta e di governo, che si affolla intorno e dentro l'Università. Studenti pro e contro, manifestanti di sinistra e di destra, agitatori e agitati, rumoreggianti e silenziosi. Occupanti e occupati. Poi, filo-ministeriali e oppositori democratici. Infine, professori. Pardon: "baroni". Perché ormai è dato per scontato: i professori universitari sono "baroni". Tutti. Reclutati in base a criteri clientelari, attraverso concorsi-truffa, che a loro volta provvedono, puntualmente, a riprodurre. Reclutando, a loro volta, ricercatori e professori in base a logiche di fedeltà. Schiavi e servi della gleba, che, dopo secoli di precarietà, un contratto oggi, una borsa domani, un dottorato e un post-dottorato dopodomani, giungono, alla fine, stremati, all'auspicato posto fisso. Per fare i ricercatori fino a diventare professori. Naturalmente "per anzianità" (così si dice). Senza rispetto per il merito e per la produzione scientifica, didattica e organizzativa. "Baroni", appunto. I veri colpevoli del dissesto dell'Università italiana. Del degrado del sapere nazionale. Dell'ignoranza che regna fra i giovani. E, anzitutto, del disastro finanziario. Del deficit crescente di risorse. Provocato non tanto dai tagli di questo governo e da quelli precedenti, ma da loro (da noi): i baroni. Che prendono lo stipendio senza fare nulla. (Soggiogateli ai tornelli!). Incapaci di gestire le università. Colpevoli della moltiplicazione dei corsi e delle sedi, dovunque. Le università telematiche e quelle tascabili, fuori porta. Che promettono e permettono la conquista del titolo di dottore a tutti. Giornalisti, carabinieri, poliziotti, infermieri. Volontari e involontari. Perfino i politici. Beneficiati da un monte-crediti formativi tale da permettere loro di laurearsi in pochi mesi, con pochi esami. Dottori in Scienze della futilità. Questi "baroni": fannulloni, perfidi e manovratori. Capaci di manipolare gli studenti. Di farli scendere in piazza insieme a loro, per loro, con loro. Invece che "contro" di loro.

Tutti baroni. Tutti. Inutile eccepire ... Inutile osservare che tu, io, lui, noi - alcuni, magari molti - lavoriamo e insegniamo in modo assiduo e regolare, facciamo ricerca, pubblichiamo libri e saggi, perfino su riviste internazionali (un'aggravante: dove troviamo il tempo per fare tutte queste cose? Per scrivere e per studiare? Partecipare a convegni in Italia e addirittura all'estero?). Per sostenere le nostre attività, cerchiamo - e qualche volta troviamo - finanziamenti. Non solo pubblici: perfino privati. Le eccezioni non contano. Sono conferme alla regola. Inutile osservare che se ci fosse un sistema di reclutamento e di valutazione universalista, criteri di finanziamento fondati su parametri "misurabili" di qualità e quantità ... Inutile. Perché tutto ciò non c'è. E se non c'è, inutile prendersela con il legislatore. La colpa è dei "baroni". D'altronde, quanti baroni infiltrati in Parlamento e perfino nel governo... Insomma, è inutile entrare nel merito, precisare. Quando da "professori" si diventa "baroni" le distinzioni cessano di avere rilievo e significato. Suggerirle, evidenziarle: è perfino fastidioso. Perché possiamo differenziare i professori, i quali possono essere bravi, capaci, laboriosi, prestigiosi, oppure fancazzisti, ignoranti peggio degli studenti, arroganti, fannulloni nullafacenti e nullapensanti. Ma i "baroni" no. Perché traducono fenomenicamente una categoria sostanziale: la "baronità". Per cui i baroni sono i signori oscuri di una terra oscura. Avvolta nelle nebbie. Anche la semantica, d'altronde, condanna e stigmatizza la categoria. Ridotta a una variante della "casta". Definizione usata, fino a qualche mese fa, per catalogare (e insultare) i politici. Ora, invece, lo stesso termine è applicato con analogo disprezzo, ai professori dell'università. La casta dei baroni. Titolari di privilegi ereditati ed ereditari. Dotati di un potere arbitrario. Un ceto "nobiliare", appunto.

L'ho rammentato a mia moglie, come scrivevo all'inizio di questa "bussola" un po' scombussolata. Da oggi io sono un Barone. E lei, di conseguenza, una Baronessa. Intanto, i Baronetti - ignari di essere divenuti tali - se ne stavano nelle loro stanze, intenti a studiare.

Chissà che invidia il Presidente del Consiglio. Lui, con i suoi successi, riconosciuti da tutti: soltanto Cavaliere.

(31 ottobre 2008)

Saturday, November 1, 2008

Emozioni, stress e benessere organizzativo

Ne parleremo in aula lunedi', con l'intervento di due Vostre colleghe che ci guideranno nella comprensione del tema e nella discussione in aula. Poichè la musica aiuta spesso a rendere più suggestivi concetti che evochiamo quotidianamente, sul tema delle emozioni Vi suggerisco la visione dei seguenti videos contenenti i brani di:
Naturalmente la playlist è aperta e dunque sono ben graditi altri suggerimenti
Buona visione!

Thursday, October 30, 2008

La prova di fine corso

La prossima settimana sarà comunicata in aula la modalità di prova di fine corso. Si stanno valutando alcune ipotesi. Ogni Vostro suggerimento sarà utile. Date il Vostro contributo, anche in relazione alle Vostre aspettative. Il docente

Tuesday, October 28, 2008

Esercitazione sul mercoledi' di campionato

Guarda, a piacimento, una partita del turno infrasettimanale. Osserva attentamente e riporta, in modo giornalistico, i comportamenti tenuti in campo dai giocatori, dall'allenatore e dall'arbitro. Prova a scrivere sul blog una brevissima relazione, tralasciando qualsiasi commento.

Sunday, October 26, 2008

La lezione del 28 ottobre su motivazione

In attesa di affrontare, in modo sistematico, l'argomento in aula, dite la vostra su cosa sia la motivazione, quali sono i fattori che la determinano, in che modo si può accrescere. Fate qualche esempio, tratto da casi (aziendali e non) a Voi noti.

La lezione del 27 ottobre: Atteggiamenti

In che modo l'atteggiamento può influenzare il comportamento di un individuo all'interno di un'organizzazione? E in che modo l'atteggiamento individuale può influenzare un gruppo?
Nel godervi un simpatico video in cui Crozza, facendo l'imitazione dell'ex allenatore Sacchi parla di atteggiamento (http://www.youtube.com/watch?v=ZFs_8GPUHhY), siete in grado di fare qualche esempio concreto?

Tuesday, October 21, 2008

Capire il cervello

Guardate questo video pubblicato su You Tube: http://it.youtube.com/watch?v=lsHB55ppSv4

Il "Big Five" test

Su indicazione di un Vostro collega, Vi indico un sito sul quale è disponibile, in Inglese, una versione "light" del Big Five Test sulla personalità. http://www.outofservice.com/bigfive/. Provatelo e riscontrate eventuali difformità o convergenze rispetto al profilo di personalità che immaginate di avere.

Il tema della personalità

L'abbiamo definita, in aula, in linea con la definizione del testo, l'insieme delle caratteristiche psicologiche (psichiche e comportamentali) di un individuo, relativamente stabili nel tempo. Quali aspetti vi hanno maggiormente incuriositi? Quali ritenete meritano ulteriore approfondimento?

Monday, October 20, 2008

I "key indicators" delle performance organizzative.

Come discusso oggi in aula, in occasione della lezione inaugurale del corso, la performance di un'organizzazione o di un gruppo organizzato è valutabile su un piano diverso rispetto alla strategia, al marketing o ai processi produttivi. Dunque, quali sono i "key indicators" (gli indicatori chiave) delle performance organizzative? Proviamo ad aprire un dibattito.Il Docente.

Saturday, October 18, 2008

L'Organizzazione Aziendale e la metafora del prisma.

L'insegnamento di Organizzazione Aziendale si colloca al III anno del corso di laurea di Economia Aziendale. Pur non richiedendo alcuna propedeuticità, la frequenza all'insegnamento e la partecipazione alla prova d'esame richiedono il possesso di alcuni fondamentali saperi minimi di ingresso: elementi di economia e gestione delle imprese; di tecnica industriale e commerciale e di marketing; di ragioneria generale e di programmazione e controllo. Il docente raccomanda vivamente agli studenti di iniziare la preparazione all'esame di Organizzazione Aziendale, solo dopo aver acquisito i saperi minimi precedentemente enunciati. L'insegnamento di Organizzazione Aziendale, in effetti, completa il quadro delle discipline aziendali studiate durante il triennio. C'è un "filo logico" che collega i diversi insegnamenti di matrice aziendale ed è corretto, pertanto, che lo studente abbia acquisito tutte le conoscenze necessarie per presidiare correttamente e avere padronanza dei concetti e dei temi affrontati dall'Organizzazione Aziendale.

Nello studio dell'Organizzazione Aziendale, in particolare, l'impresa è analizzata come fosse un prisma. E' noto che nella geometria solida, un prisma è un poliedro le cui facce sono due poligoni identici di n lati (le basi) poste su piani paralleli e connesse da un ciclo di parallelogrammi (le facce laterali). Allo stesso modo, l'impresa è vista nei due sui principali "poligoni": quello umano e quello strutturale. L'uno non può prescindere dall'altro. Entrambi influenzano significativamente i livelli di performance organizzativa.

Se si analizza il profilo umano, entrano in gioco elementi fondamentali quali la personalità degli individui, gli atteggiamenti individuali, i diversi livelli di motivazione, le emozioni, lo stress e poi via via la formazione e l'evoluzione dei gruppi, i processi decisionali (collettivi), i processi di comunicazione, i processi conflittuali, le dinamiche di potere e di leadership.
Se si analizza il profilo strutturale, l'analisi si sposta sul piano della comprensione dei modelli organizzativi, della gestione delle risorse (umane), dei modelli culturali interni (a sua volta influenzati da quelli culturali del Paese) e del cambiamento organizzativo.
I due profili sono estremamente connessi. La struttura organizzativa di un'impresa dipende, a parità di condizioni, dalle modalità di interazione fra i diversi individui che ne fanno parte; non tutti gli individui, tuttavia, hanno eguali responsabilità, autorità e potere. A sua volta, i comportamenti dei soggetti sono fortemente influenzati dalle caratteristiche strutturali che assume un'impresa (alcune di queste caratteristiche sono studiate nel corso di Tecnica Industriale e Commerciale).
Il corso di Organizzazione Aziendale, pur richiamando sovente elementi tematici dalle discipline di psicologia, psicologia sociale, sociologia organizzativa, etc... mantiene rigorosamente un "taglio aziendale". In ultima analisi, infatti, attraverso lo studio delle tematiche organizzative si intende comprendere, da un altro angolo visuale, come l'impresa riesca a migliorare, nel corso del tempo, il differenziale ricavi-costi che ne determina i livelli di competitività.

Un intervento di Sergio Marchionne sul cambiamento organizzativo in Fiat



La storia della Fiat richiede di essere collocata e compresa all'interno del contesto sociale in cui il turnaround è stato realizzato. Gestire un'impresa in Europa significa prima di tutto avere a che fare con un modello di capitalismo che ha caratteristiche molto specifiche. Alcuni economisti sono convinti che il sistema europeo — per migliorare produttività, efficienza e profitti — debba convergere verso il modello americano. Non credo che questo tipo di convergenza sia possibile nel medio termine, ma non credo neppure sia auspicabile. Le organizzazioni europee sono nate e cresciute in un terreno culturale fertilizzato da due condizioni storiche: una tradizione di apertura al mercato relativamente recente e un forte senso di responsabilità sociale. Non esiste un unico modello di capitalismo. Stati Uniti, Asia, Europa sono tutti in competizione fra loro ma nessuno converge verso nessun altro. L'unico denominatore comune è il mercato. Queste organizzazioni danno il meglio di sé quando sono messe a bagno nella concorrenza aperta e globale.
È il concetto di responsabilità sociale che differenzia l'Europa dagli Stati Uniti. Secondo un'analisi dell'Ocse, la spesa pubblica sociale è circa il 27% del Pil in Francia, Germania e Italia — in Svezia addirittura il 38% — mentre si aggira intorno al 16% negli Usa. La differenza tra i livelli di spesa pubblica — europeo e americano — si manifesta in modo evidente a partire dal 1975. Da quel momento vi è un notevole aumento della spesa in Europa mentre in Usa si mantiene costante nel tempo. Indagare quali siano i motivi è compito dei politici. Qualunque sia la ragione, queste differenze esistono e chiunque operi in Europa deve considerare questo particolare contesto sociale e politico. Sono convinto, non solo sulla base della mia esperienza in Fiat, ma anche in altre realtà industriali europee, che si può e si deve cercare il dialogo costruttivo. E che le soluzioni si possono trovare.
In Fiat abbiamo ottenuto risultati importanti sulla via del dialogo. Dopo dieci anni— e senza un'ora di sciopero, che è un caso più unico che raro per l'Italia— è stato rinnovato il contratto integrativo aziendale. Dopo dieci anni sono stati assunti in fabbrica i primi giovani, in cambio di turni straordinari di lavoro. Abbiamo siglato un importante accordo con le istituzioni locali per la riqualificazione di Mirafiori, il più grande complesso industriale italiano, che ha comportato anche l'avvio di una nuova linea di produzione e l'assorbimento della cassa integrazione congiunturale. I risultati raggiunti da Fiat dimostrano che trasformazioni simili sono possibili, anche in un Paese con una forte coscienza sindacale e con quello che la maggior parte dei commentatori anglosassoni chiamerebbero «struttura del lavoro poco flessibile». Se dovessi scegliere tra cercare di risolvere la relazione di General Motors con i suoi sindacati (Uaw) o di trattare i livelli occupazionali in Europa, io preferirei la seconda.
Non c'è dubbio che la produttività e la flessibilità rimangono gli elementi chiave del nostro sviluppo industriale. In questo contesto, l'Italia è decisamente indietro rispetto al resto dell'Europa, ma resto convinto che è sulla strada del dialogo costruttivo che i problemi si possono risolvere. Se una società liberale deve durare nel tempo, è nel suo interesse sostenere coloro che sono colpiti dal cambiamento.
L'Europa può e deve distinguersi nella creazione e nella gestione di mercati liberi, riconoscendo e trattando in modo efficace le conseguenze delle loro attività sui propri membri. E deve farlo in maniera onesta e giusta, senza cadere preda di certi meccanismi troppo protettivi che sono già in uso in alcuni paesi membri e che, soprattutto in Italia, possono seriamente minacciare la ripresa industriale del Paese. Ma l'impegno esiste e non può essere ignorato. Lo sviluppo di un'impresa non è solo una questione di tecnologia o di risorse finanziarie. È prima di tutto una questione di cultura. Le nostre imprese hanno bisogno di abbracciare la sfida del nuovo e pensare al futuro come a una grande opportunità. Hanno bisogno di un contesto trasparente e altamente competitivo. Hanno bisogno di vivere la cultura del cambiamento come una necessità. Di misurarsi ogni giorno sul merito, di fondare le proprie radici sui valori della concorrenza e del mercato. Quello che ogni Paese può fare è garantire che questa partita si giochi alla pari, che le opportunità siano le stesse offerte ad altre imprese in altri Paesi. In Italia non sempre queste condizioni sono così facili da trovare.
Qualche ragione c'è se gli investimenti esteri sono ancora così bassi. E queste ragioni si chiamano burocrazia, servizi, infrastrutture, tasse e costi di gestione. Dalla mia esperienza personale, ho visto che i vincoli burocratici alla fine proteggono aziende inefficienti, aziende che non hanno prospettive di sviluppo e nella maggior parte dei casi scaricano i costi sui clienti. La burocrazia non fa che alimentare se stessa. Perché porta la società a chiudersi a riccio, a proteggere quello che già esiste, senza mai affrontare le sfide del cambiamento. Allo stesso modo, ci sono altri elementi importanti per costruire un sistema economico che possa mostrarsi «attrattivo» non soltanto per chi opera già oggi in Italia ma anche per le aziende estere. Penso al miglioramento dei servizi pubblici, alla creazione di una rete di infrastrutture efficiente e moderna, a cominciare dal sistema viario e dei trasporti in genere. Ma penso anche alla riduzione della pressione fiscale e ad un tema come il costo dell'energia che in Italia è decisamente eccessivo rispetto al resto dei Paesi più industrializzati.
Tutti questi ragionamenti valgono a maggior ragione per il Sud Italia, dove è prioritario colmare il gap nei confronti del resto del Paese. Ma la prospettiva con cui ci si deve muovere non può essere quella assistenziale. La cultura dell'assistenzialismo produce dipendenza e spegne lo spirito di iniziativa e il senso di responsabilità. Il lavoro si crea solo se i meccanismi economici sono efficienti e se gli stimoli del mercato sono forti. In questo modo anche la cultura del cambiamento e della competizione possono trovare un terreno fertile. Credo che il caso della Fiat sia solo un esempio della ristrutturazione dell'industria in Europa e della forza positiva del cambiamento. Il nostro cambiamento è stato realizzato da un gruppo di manager internazionali, molti dei quali italiani, che hanno abbracciato l'idea della competizione globale e che sono disposti a mettersi in gioco e a coinvolgere gli altri stakeholders nel sistema economico per raggiungere i necessari livelli di competitività. Grandi organizzazioni sono il risultato dell'esercizio della leadership di uomini e di donne che comprendono il concetto di servizio, di comunità, di rispetto fondamentale per gli altri e che ispirano.
C'è una storia che oggi non vi ho raccontato. In un certo senso è troppo presto per raccontarla, è la storia della trasformazione personale dei leader che sono stati coinvolti nel rilancio della Fiat e delle persone che gestivano. Ci sono dozzine di esempi simili e indubbiamente più validi e significativi: General Electric negli ultimi 25 anni, prima con Jack Welch ed adesso con Jeff Immelt; la resurrezione di Ibm operata da Lou Gerstner, le esperienze di Robert Oppenheimer nel Manhattan project con il team che ha costruito la bomba atomica, l'incredibile vittoria di Bill Clinton nelle elezioni presidenziali del 1992. Ma l'elemento comune a tutti questi casi è che tutti hanno lasciato un segno indelebile sulla formazione e sulla crescita dei leader. Sono cambiati per sempre.
Stiamo imparando come si vive da sopravvissuti e stiamo sviluppando le capacità di pensare al futuro in modo aggressivo e positivo. E lo stiamo facendo in un paese che è stato spesso etichettato dall'Economist strutturalmente e cronicamente perdente con titoli quali «Arrivederci. dolce vita» e «Don't cry for me, Italia». Ma questa è la prova che c'è speranza per tutti noi: nemmeno gli inglesi hanno la capacità di andare oltre i limiti della credulità e dell'immaginazione. Dopo tutto, la storia della Fiat è la storia del potere della leadership e della mancanza di paura di un gruppo di leader integri impegnati a raggiungere gli obiettivi. Come dice Mel Gibson nel film Braveheart: «Gli uomini non seguono gli uomini. Gli uomini seguono il coraggio». E forse dobbiamo dare ragione a un teorico politico molto frainteso — Niccolò Machiavelli — che circa 600 anni fa disse: «Il ritorno al principio è spesso determinato dalla semplice virtù di un uomo. Il suo esempio ha una tale influenza che gli uomini buoni desiderano imitarlo e quelli cattivi si vergognano di condurre una vita contraria al suo esempio».
In Fiat stiamo costruendo un gruppo guidato da uomini e donne di virtù. Ed è grazie al loro coraggio e alla loro virtù se oggi posso concludere citando la fine del libro ‘‘Una storia tra due città'' di Charles Dickens e parafrasando le ultime parole: «It is a far, far better thing Fiat does, than it has ever done. It is a far, far better place it is going to than it has ever gone». Tradotto: «Fiat sta facendo molto, molto meglio di quanto non abbia mai fatto. Sta andando verso un posto migliore, molto migliore di quanto non sia mai stata».
Sergio Marchionne, 23 settembre 2007