Tuesday, December 23, 2008
Auguri di Buone Festività
Thursday, December 18, 2008
In bocca al lupo a tutti!
Non c'è altro per il momento. Si suggerisce a tutti di ripassare bene, di rivedere gli appunti e di controllare le discussioni svolte sul blog, comprese le word clouds.
Wednesday, December 17, 2008
"In palestra per l'esame" - Tutti i capitoli
Tuesday, December 16, 2008
"In palestra per l'esame" - Capitolo 14 (chiuso)
"In palestra per l'esame" - Capitolo 13 (chiuso)
Monday, December 15, 2008
"In palestra per l'esame" - Capitolo 12 (già chiuso)
Sunday, December 14, 2008
"In palestra per l'esame" - Capitolo 11 (già chiuso)
In questa nuova esperienza, Antonio ha coinvolto la moglie ed un suo fidato collaboratore, che sono diventati suoi soci; ha assunto cinque giovani, con diverso grado di scolarità (ci sono laureati, ma anche diplomati), ma tutti specializzati nello sviluppo di software ed applicativi per la gestione delle presenze.
Ama definire il suo gruppo di lavoro come una “squadra”, di cui in fondo lui si sente un po’ come il capitano. Il lunedì mattina, anche in assenza di Antonio, il gruppo è solito organizzare un momento di “briefing” in cui si fa il punto della situazione, si individuano le priorità della settimana, si scambiano informazioni sulla clientela e sui problemi riscontrati , sia nell’utilizzo delle apparecchiature hardware sia nell’implementazione dei sistemi software. Antonio è sempre presente in azienda, è il punto di riferimento per i suoi giovani collaboratori; tiene i contatti con un’importante azienda nazionale produttrice di hardware (la stessa per la quale, nella precedente esperienza societaria, era diventato concessionario unico per la sua regione); si muove in lungo e in largo per allacciare rapporti con la pubblica amministrazione, sempre più interessata a nuovi sistemi per la rilevazione e gestione delle presenze dei pubblici dipendenti.
Qualche volta Antonio sembra “non avere più fiato”, per quanto svolga il lavoro con grande entusiasmo che riesce a trasmettere anche ai suoi collaboratori. Ha pensato più volte di assumere un giovane laureato (in Economia Aziendale?) che lo assista, soprattutto nella parte commerciale e in quella organizzativa interna. Ha imparato a delegare molti compiti ai suoi collaboratori, ma sa bene che ogni problema fa capo a lui, sia quando ci sono questioni interne da risolvere sia quando c’è qualche problema sollevato dalla clientela. Si fida dei “suoi ragazzi”, che lui stesso definisce bravissimi nel risolvere i problemi tecnici, ma vorrebbe responsabilizzarli maggiormente.
- Qual è il modello organizzativo di base dell'azienda di Antonio (vedi fig. pag.299 del libro)?
- Che tipo di interdipendenza esiste fra le diverse fasi del processo (vedi pagg.309 e segg.)?
- Quale struttura organizzativa formale adotta l'azienda di Antonio (pag.311 e segg.)?
- In che modo Antonio può concretamente superare il problema di "non avere più fiato"?
- Quali sono, in generale, altre Vostre considerazioni?
Saturday, December 13, 2008
Notti prima degli esami
http://www.kwsalute.kataweb.it/Notizia/0,1044,5387,00.html
http://it.health.yahoo.net/c_news.asp?id=22500&c=5&s=3
http://www.teatronaturale.it/articolo/1730.html
"In palestra per l'esame" - Capitolo 10 (già chiuso)
...Anche la Fiat deve i propri risultati a una profonda trasformazione culturale fondata sulla ridefinizione del concetto di Leadership, che poggia su cinque pilastri fondamentali.
Il primo è che siamo una meritocrazia. Si tratta di un principio chiaro e riconosciuto a tutti i livelli. Il diritto a guidare l’azienda è un privilegio e come tale è concesso soltanto a coloro che dimostrano di essere leader e che producono risultati concreti in termini di prestazioni di business. La scelta di queste persone è compiuta attraverso una valutazione approfondita delle loro qualità di leadership. La leadership è insieme la capacità di gestire il cambiamento e di guidare le persone e rappresenta il secondo elemento chiave della nuova filosofia della Fiat: il cambiamento è indispensabile e ricco di opportunità e i veri leader hanno una straordinaria capacità di gestire e far crescere le persone...
"In palestra per l'esame" - Capitolo 9 (già chiuso).
"In palestra per l'esame" - Capitolo 8 (già chiuso)
Un importante gruppo automobilistico sta attraversando alcune pesanti difficoltà finanziarie che potrebbero portare alla chiusura di tre stabilimenti e al licenziamento di 6000 dipendenti. L'amministratore delegato sta esplorando diverse alternative per evitare la crisi e ha prospettato due piani di cui ha sintetizzato i fondamentali esiti.
Scenario 1.
Piano A: salvataggio sicuro di uno dei tre stabilimenti e di 2000 posti di lavoro.
Piano B: 1/3 di probabilità di salvare tutti e tre gli stabilimenti e tutti i 6000 posti di lavoro, ma 2/3 di probabilità che non venga salvato nessuno stabilimento e nessun posto di lavoro.
PonendoVi nei panni dell'amministratore delegato, quale dei due piani scegliereste? Il piano A o il piano B? E perchè?
Ripetete l'esercizio, considerando uno Scenario 2.
Piano C: perdita sicura di due dei tre stabilimenti e di 4000 posti di lavoro;
Piano D: 2/3 di probabilità di perdere tutti e tre gli stabilimenti e tutti i 6000 posti di lavoro, ma 1/3 di probabilità che non vada perduto nessuno stabilimento e nessun posto di lavoro.
Ponendovi ancora una volta, nei panni dell'amministratore, quale dei due piani scegliereste? Il piano C o il piano D? E perchè?
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Il post ha registrato 9 commenti, segno di un discreto interesse al caso. In effetti, le alternative descritte negli scenari presentati, considerate due a due, sono obiettivamente identiche. Infatti, l'esito del piano A, che consiste nel salvare un impianto su tre e 2000 posti di lavoro, corrisponde all'esito del piano C, in cui, semplicemente, per converso, si perdono due dei tre impianti e 4000 posti di lavoro. Ovviamente, analoga considerazione si può fare per i piani B e D. Il caso, riportato, nel volume "La mente che negozia" (di Pietroni e Rumiati, 2008) evidenzia l'importanza della comunicazione nei processi di negoziazione che accompagnano la risoluzione di un conflitto. La word cloud dei diversi commenti è riportata di seguito.
Thursday, December 11, 2008
"In palestra per l'esame" - Capitolo 7 (già chiuso)
"In palestra per l'esame" - Capitolo 6 (già chiuso)
Tuesday, December 9, 2008
Il Podcast del Prof. Tosi dalla Florida
"In palestra per l'esame" - Capitolo 5 (già chiuso).
Monday, December 8, 2008
"In palestra per l'esame" - Capitolo 4 (già chiuso)
Saturday, December 6, 2008
"In palestra per l'esame" - Capitolo 3 (già chiuso)
Fate attenzione alla sua formulazione. Spesso, la formulazione di un quesito contiene la traccia degli argomenti da sviluppare nella sua risposta.
Date una risposta che contenga almeno 500 parole, ma non più di 700. E' un modo per imparare a scrivere qualcosa di più di una semplice reazione. Tuttavia, se Vi sentite più a Vostro agio con risposte brevi, scegliete anche questa seconda opzione.
Friday, December 5, 2008
"In palestra per l'esame" - Capitolo 2 (già chiuso)
Thursday, December 4, 2008
"In palestra per l'esame" - Capitolo 1 (già chiuso)
Prima domanda. Che cosa è il "locus of control"? Quali sono le caratteristiche delle persone che hanno un forte "locus of control" interno?
Seconda domanda. A cosa servono e quali sono le differenze fra il "Big Five" e il "Myers-Briggs" test?
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"In palestra per l'esame"
P.S. Non dimenticate di "tenere viva" l'iniziativa Talking with Tosi ponendo domande, osservazioni e commenti critici all'Autore del libro che risponderà con un video podcast prima della prova d'esame.
Wednesday, December 3, 2008
Importante comunicazione - Anticipato a giorno 11 dicembre il seminario sul family business
Il docente
Prenotazione per la prova di giorno 20
Tuesday, December 2, 2008
Il corso è finito...Qualche considerazione generale del docente
Monday, December 1, 2008
3 dicembre ultima lezione...sul cambiamento organizzativo
Ancora sulla lezione di ieri...i modelli organizzativi
L'incontro del 1 dicembre con la dott.ssa Longhitano - Azienda Ospedaliera Cannizzaro
Sunday, November 30, 2008
Domani martedi' 2 dicembre si parla di cultura nazionale
Uno schema interpretativo per capire i modelli organizzativi
Saturday, November 29, 2008
L'azienda ospedaliera Cannizzaro
Ultima settimana di lezioni: il calendario ed avvisi importanti
Ultima settimana di lezioni quella che si apre lunedi'. Il 1 dicembre si discuterà in aula il tema dei modelli organizzativi; nella seconda parte della lezione interverrà in aula la dott.ssa Anna Maria Longhitano (Direzione Sanitaria dell'Azienda Ospedaliera Cannizzaro di Catania) che discuterà il medesimo tema, riportando l'esperienza di una delle aziende ospedaliere più importanti della Sicilia. Il 2 dicembre il Prof. Faraci e la dott.ssa Spina discuteranno i modelli di cultura nazionale ed organizzativa. Il 3 dicembre chiusura del corso sul tema "Il cambiamento organizzativo" con l'intervento in aula del Prof.Orazio Licciardello, Professore Ordinario di Psicologia Sociale alla facoltà di Scienze della Formazione dell'Università di Catania e presidente del corso di laurea in Scienze e Tecniche Psicologiche. La prova scritta di fine corso si svolgerà il 20 dicembre e non più il 22 dicembre, con inizio alle ore 10.00, al Palazzo Fortuna, con le medesime modalità riportate in uno degli avvisi precedenti. Il 29 dicembre, ore 9.00, è prevista invece la prova orale di fine corso "a numero chiuso". Il blog rimarrà attivo ed ogni giorno sarà "postato" un quesito di riflessione su temi specifici del libro, cui risponderanno i docenti del corso.
Il caso della signora RAKU
Fino ad allora la Signora Raku era stata una tranquilla casalinga con l’hobby della ceramica. Tutto cominciò quando una conoscente che aveva un piccolo negozio di artigianato vedendo tre suoi vasi ne rimase colpita e chiese alla signora Raku di lasciarglieli mettere in vendita nel negozio. In capo ad una settimana erano stati venduti. La Signora Raku decise così di aprire un piccolo laboratorio di ceramica nello scantinato della sua abitazione. Ciò richiedeva lo svolgimento di alcuni compiti diversi: impastare l’argilla, modellare i vasi, decorarli quando erano semiasciutti, prepararli e applicare le vernici e infine cuocerli in forno. Il coordinamento di questi compiti era semplicissimo: la signora Raku li svolgeva tutti da sola.
I problemi sorsero a seguito di due fatti: la sua ambizione sfrenata e l’oggettiva bellezza dei suoi vasi. Gli ordini fioccarono e superarono presto la sua capacità di produzione. La signora Raku assunse allora un’assistente, la signorina Bisque, desiderosa di apprendere l’arte della ceramica. La signora Raku fu costretta a dividere il lavoro. Infatti, i negozi artigianali chiedevano che i vasi fossero creati effettivamente dalla signora Raku e si decise dunque che la Bisque avrebbe pesato e impastato l’argilla e preparato le vernici, mentre la signora Raku avrebbe effettivamente modellato e dipinto i vasi. Ciò richiedeva però un coordinamento, problema invero limitato, visto che riguardava solo due persone, che potevano comunicare tra loro in modo diretto e informale.
La soluzione funzionò così bene che presto gli ordini sommersero nuovamente la signora Raku, la quale decise di trasferire la sede dell’attività in uno spazio più grande. Inoltre, ella si rese conto che occorrevano più assistenti.
Questa volta, tuttavia, prevedendo che in futuro questi assistenti avrebbero dovuto modellare i vasi, la signora Raku decise di assumerli operando una selezione tra i diplomati di una nota scuola di ceramica. Di conseguenza, mentre per addestrare la signorina Bisque era stata necessario del tempo, i tre nuovi assistenti erano già a conoscenza di ciò che dovevano fare e si inserirono rapidamente. Anche con cinque persone il coordinamento risultò semplice.
Quando però furono introdotti altri due assistenti i problemi di coordinamento cominciarono a porsi: un giorno la Bisque inciampò su un barattolo di vernice e ruppe diversi vasi. Un altro giorno la Raku aprendo il forno si accorse che per errore tutti ivasi erano stati verniciati di rosso e non di verde come richiesto da un cliente.
Il laboratorio continuo ad ampliarsi e assunse il nome di Ceramics Inc. Fu assunto un esperto di problemi del lavoro che suggerì cambiamenti secondo i quali ogni persona doveva essere specializzata e svolgere un solo compito per una sola delle ormai numerose linee di prodotto (vasi, posacenere, portavasi, animali in ceramica). Una persona pesava l’argilla, un’altra la impastava, una terza modellava gli oggetti, una quarta li decorava, un’altra ancora li introduceva nei forni e seguiva la cottura. Ogni persona seguiva un insieme di istruzioni standard, elaborate in precedenza per garantire il coordinamento automatico tra le attività. In effetti il bisogno di comunicazione continua tra le persone addette al processo era ora notevolmente diminuito. Naturalmente la Ceramics Inc non vendeva più ai negozi artigianali, bensì alle grandi catene di distribuzione e la signora Raku accettava ordini solo per quantitativi non inferiori ai cento pezzi.
L’ambizione della signora Raku era però senza limiti e quando si presentò l’occasione di diversificare ulteriormente la produzione, la colse inserendo dapprima le mattonelle in ceramica e successivamente gli arredi da bagno. La Ceramics Inc. fu poi articolata in tre divisioni: prodotti di consumo, prodotti per l’edilizia e prodotti industriali. Dal suo ufficio al cinquantesimo piano della Pottery Tower, la signora Raku coordinava le attività delle divisioni, controllando budget e consuntivi delle tre divisioni, definendo obiettivi di crescita con i suoi collaboratori, trattando
con le banche e gli investitori i finanziamenti per le nuove operazioni di sviluppo della sua azienda. Fu proprio quando un giorno sedeva alla sua scrivania di cristallo, contemplando la stupefacente skyline di San Francisco e il tramonto sul Pacifico che la signora Raku decise di cambiare il nome della propria azienda in quello di Ceramico.
Domande guida per una discussione sul caso
- In che modo nel tempo cambia il ruolo della signora Raku nell'azienda da Lei stessa creata?
- In che modo nel tempo muta il ruolo della signorina Bisque, la prima collaboratrice assunta dalla Raku?
- In che modo è cambiata la logica di divisione del lavoro all'interno dell'azienda della Raku?
- Una delle parole chiave utilizzate nel caso è "coordinamento". Che significa? E in che modo esso cambia di volta in volta?
- Quando il nome cambia in Ceramico, cos'è cambiato realmente nell'azienda fondata dalla Raku?
Tuesday, November 25, 2008
Talking with Tosi...
Leadership femminile e maschile.
Monday, November 24, 2008
Quattro variabili per classificare la leadership
Sunday, November 23, 2008
Il "diversity management"
Saturday, November 22, 2008
Professore di Organizzazione per un giorno: leader o autorità legittima?
Friday, November 21, 2008
Leader si nasce o si diventa? Uno spunto dal film "Re Leone"
- Video allegati
http://it.youtube.com/watch?v=iMzxvJHW4U8&feature=related
http://it.youtube.com/watch?v=OC9uPR4mtX0&feature=related
Negoziare...per gestire meglio i conflitti!
Wednesday, November 19, 2008
Le basi del potere
L'intervento in aula dei Vostri colleghi Angelo e Grazia ha affrontato il tema del potere, analizzato da molteplici punti di vista. Il potere come variabile organizzativa; il rapporto fra potere e contratto psicologico; la differenza fra potere e autorità legittima. Rispondiamo a questi due quesiti.
1) Come definireste il potere? Come lo definisce, ad esempio, un buon dizionario della Lingua Italiana?
2) Quali sono le diverse "basi" su cui si fonda l'uso del potere all'interno di un'organizzazione?
Tuesday, November 18, 2008
Il contratto psicologico...e di nuovo il dilemma di Daniela!
- Perchè il contratto psicologico è cambiato, nei contenuti, nel confronto fra generazioni diverse?
- Perchè il contratto psicologico può cambiare nel corso del rapporto che si stabilisce fra il dipendente e l'organizzazione per cui lavora?
- Perchè l'autorità legittima esercita la sua influenza entro i confini del contratto psicologico e perchè, invece, il potere va oltre?
- Perchè la fiducia è il "sale" di un contratto psicologico?
- Che differenza c'è fra contratto psicologico e sudditanza psicologica?
Tornate indietro al dilemma di Daniela "Cooperare o competere" che è stato pubblicato qualche settimana fa. E provate a rispondere adesso, richiamandovi alla natura e ai contenuti del contratto psicologico che lega Daniela all'organizzazione per cui lavora. Quali le aspettative di Daniela? Quali le aspettative della azienda per cui la valida Daniela lavora?
Saturday, November 15, 2008
Un assaggio di potere!
http://www.youtube.com/watch?v=etsig2wvIPY
http://www.youtube.com/watch?v=GE6QiPZERSc
http://www.youtube.com/watch?v=JqONvm6XMMc
http://www.youtube.com/watch?v=5vdCXtCHhVE
http://www.youtube.com/watch?v=dW2OJK5KkhQ
http://www.youtube.com/watch?v=9G7tKCfcWBg
http://www.youtube.com/watch?v=bGS-vBFa4ok (con un tentativo di definizione)
http://www.youtube.com/watch?v=GbwT01zKIQ0
http://www.youtube.com/watch?v=dUqjRtzCPHQ (su potere e bellezza dell'Etna)
Quale potrebbe essere una definizione di potere?
L'indagine Almalaurea sui laureati 2006-2007
http://www.almalaurea.it/cgi-php/universita/profilo/profilo2007/framescheda.php?anno=2007&corstipo=L&ateneo=tutti&facolta=7&gruppo=tutti&classe=17&disaggregazione=tutti&LANG=it
Friday, November 14, 2008
Un conflitto fra big...Come è andata a finire?
Wednesday, November 12, 2008
Come risolvere un conflitto....
La DebRa SpA è una società italiana di medie dimensioni operante nel settore della
microelettronica. Da qualche mese ha avviato una trattativa coi vertici della Sauko,
una società giapponese attiva nel medesimo settore, ma orientata ad un diverso
mercato. L’obiettivo del negoziato è quello di definire un progetto di joint-venture fra
le due società al fine di sviluppare sinergie di ricerca che si concretizzino nella
creazione di un Laboratorio comune. Le due società hanno già raggiunto, nella fase
della trattativa, vantaggiosi accordi sulle questioni relative ai programmi di ricerca da
svolgere e alle fonti di approvvigionamento di apparecchiature, finanziamenti e
“cervelli”. Ora, però, la trattativa si è arenata su una questione logistica. La DebRa
SpA ritiene che il Laboratorio debba essere costituito in Italia, mentre la Sauko in
Giappone.
I processi di comunicazione
Wednesday, November 5, 2008
Le dinamiche di gruppo in quattro squadre di calcio
Tuesday, November 4, 2008
Cooperare o competere? Il dilemma di Daniela
- fare la presentazione e condividere le tecniche da lei sviluppate nel corso degli ultimi 5 anni;
- fare la presentazione senza rivelare le strategie di vendita più efficaci;
- con una scusa, evitare di fare la presentazione.
In ogni caso, non avrebbe proprio voluto trovarsi in quella situazione.
- Che cosa fareste se foste al posto di Daniela? Condividereste le vostre strategie di vendita con gli altri?
- Che cosa avreste fatto al posto del team leader?
(tratto da H.Tosi, M.Pilati, Comportamento Organizzativo, Ed.Egea 2008, pag.147)
La prova finale e l'iniziativa "fieno in cascina"
Le dinamiche di gruppo
Monday, November 3, 2008
L'intervento di oggi 3 novembre
Sunday, November 2, 2008
La motivazione al lavoro universitario - Un articolo di Ilvo Diamanti su Repubblica
Tutti baroni. Tutti. Inutile eccepire ... Inutile osservare che tu, io, lui, noi - alcuni, magari molti - lavoriamo e insegniamo in modo assiduo e regolare, facciamo ricerca, pubblichiamo libri e saggi, perfino su riviste internazionali (un'aggravante: dove troviamo il tempo per fare tutte queste cose? Per scrivere e per studiare? Partecipare a convegni in Italia e addirittura all'estero?). Per sostenere le nostre attività, cerchiamo - e qualche volta troviamo - finanziamenti. Non solo pubblici: perfino privati. Le eccezioni non contano. Sono conferme alla regola. Inutile osservare che se ci fosse un sistema di reclutamento e di valutazione universalista, criteri di finanziamento fondati su parametri "misurabili" di qualità e quantità ... Inutile. Perché tutto ciò non c'è. E se non c'è, inutile prendersela con il legislatore. La colpa è dei "baroni". D'altronde, quanti baroni infiltrati in Parlamento e perfino nel governo... Insomma, è inutile entrare nel merito, precisare. Quando da "professori" si diventa "baroni" le distinzioni cessano di avere rilievo e significato. Suggerirle, evidenziarle: è perfino fastidioso. Perché possiamo differenziare i professori, i quali possono essere bravi, capaci, laboriosi, prestigiosi, oppure fancazzisti, ignoranti peggio degli studenti, arroganti, fannulloni nullafacenti e nullapensanti. Ma i "baroni" no. Perché traducono fenomenicamente una categoria sostanziale: la "baronità". Per cui i baroni sono i signori oscuri di una terra oscura. Avvolta nelle nebbie. Anche la semantica, d'altronde, condanna e stigmatizza la categoria. Ridotta a una variante della "casta". Definizione usata, fino a qualche mese fa, per catalogare (e insultare) i politici. Ora, invece, lo stesso termine è applicato con analogo disprezzo, ai professori dell'università. La casta dei baroni. Titolari di privilegi ereditati ed ereditari. Dotati di un potere arbitrario. Un ceto "nobiliare", appunto.
L'ho rammentato a mia moglie, come scrivevo all'inizio di questa "bussola" un po' scombussolata. Da oggi io sono un Barone. E lei, di conseguenza, una Baronessa. Intanto, i Baronetti - ignari di essere divenuti tali - se ne stavano nelle loro stanze, intenti a studiare.
Chissà che invidia il Presidente del Consiglio. Lui, con i suoi successi, riconosciuti da tutti: soltanto Cavaliere.
(31 ottobre 2008)
Saturday, November 1, 2008
Emozioni, stress e benessere organizzativo
Thursday, October 30, 2008
La prova di fine corso
Tuesday, October 28, 2008
Esercitazione sul mercoledi' di campionato
Sunday, October 26, 2008
La lezione del 28 ottobre su motivazione
La lezione del 27 ottobre: Atteggiamenti
Tuesday, October 21, 2008
Capire il cervello
Il "Big Five" test
Il tema della personalità
Monday, October 20, 2008
I "key indicators" delle performance organizzative.
Saturday, October 18, 2008
L'Organizzazione Aziendale e la metafora del prisma.
Nello studio dell'Organizzazione Aziendale, in particolare, l'impresa è analizzata come fosse un prisma. E' noto che nella geometria solida, un prisma è un poliedro le cui facce sono due poligoni identici di n lati (le basi) poste su piani paralleli e connesse da un ciclo di parallelogrammi (le facce laterali). Allo stesso modo, l'impresa è vista nei due sui principali "poligoni": quello umano e quello strutturale. L'uno non può prescindere dall'altro. Entrambi influenzano significativamente i livelli di performance organizzativa.
Un intervento di Sergio Marchionne sul cambiamento organizzativo in Fiat
È il concetto di responsabilità sociale che differenzia l'Europa dagli Stati Uniti. Secondo un'analisi dell'Ocse, la spesa pubblica sociale è circa il 27% del Pil in Francia, Germania e Italia — in Svezia addirittura il 38% — mentre si aggira intorno al 16% negli Usa. La differenza tra i livelli di spesa pubblica — europeo e americano — si manifesta in modo evidente a partire dal 1975. Da quel momento vi è un notevole aumento della spesa in Europa mentre in Usa si mantiene costante nel tempo. Indagare quali siano i motivi è compito dei politici. Qualunque sia la ragione, queste differenze esistono e chiunque operi in Europa deve considerare questo particolare contesto sociale e politico. Sono convinto, non solo sulla base della mia esperienza in Fiat, ma anche in altre realtà industriali europee, che si può e si deve cercare il dialogo costruttivo. E che le soluzioni si possono trovare.
In Fiat abbiamo ottenuto risultati importanti sulla via del dialogo. Dopo dieci anni— e senza un'ora di sciopero, che è un caso più unico che raro per l'Italia— è stato rinnovato il contratto integrativo aziendale. Dopo dieci anni sono stati assunti in fabbrica i primi giovani, in cambio di turni straordinari di lavoro. Abbiamo siglato un importante accordo con le istituzioni locali per la riqualificazione di Mirafiori, il più grande complesso industriale italiano, che ha comportato anche l'avvio di una nuova linea di produzione e l'assorbimento della cassa integrazione congiunturale. I risultati raggiunti da Fiat dimostrano che trasformazioni simili sono possibili, anche in un Paese con una forte coscienza sindacale e con quello che la maggior parte dei commentatori anglosassoni chiamerebbero «struttura del lavoro poco flessibile». Se dovessi scegliere tra cercare di risolvere la relazione di General Motors con i suoi sindacati (Uaw) o di trattare i livelli occupazionali in Europa, io preferirei la seconda.
Non c'è dubbio che la produttività e la flessibilità rimangono gli elementi chiave del nostro sviluppo industriale. In questo contesto, l'Italia è decisamente indietro rispetto al resto dell'Europa, ma resto convinto che è sulla strada del dialogo costruttivo che i problemi si possono risolvere. Se una società liberale deve durare nel tempo, è nel suo interesse sostenere coloro che sono colpiti dal cambiamento.
L'Europa può e deve distinguersi nella creazione e nella gestione di mercati liberi, riconoscendo e trattando in modo efficace le conseguenze delle loro attività sui propri membri. E deve farlo in maniera onesta e giusta, senza cadere preda di certi meccanismi troppo protettivi che sono già in uso in alcuni paesi membri e che, soprattutto in Italia, possono seriamente minacciare la ripresa industriale del Paese. Ma l'impegno esiste e non può essere ignorato. Lo sviluppo di un'impresa non è solo una questione di tecnologia o di risorse finanziarie. È prima di tutto una questione di cultura. Le nostre imprese hanno bisogno di abbracciare la sfida del nuovo e pensare al futuro come a una grande opportunità. Hanno bisogno di un contesto trasparente e altamente competitivo. Hanno bisogno di vivere la cultura del cambiamento come una necessità. Di misurarsi ogni giorno sul merito, di fondare le proprie radici sui valori della concorrenza e del mercato. Quello che ogni Paese può fare è garantire che questa partita si giochi alla pari, che le opportunità siano le stesse offerte ad altre imprese in altri Paesi. In Italia non sempre queste condizioni sono così facili da trovare.
Qualche ragione c'è se gli investimenti esteri sono ancora così bassi. E queste ragioni si chiamano burocrazia, servizi, infrastrutture, tasse e costi di gestione. Dalla mia esperienza personale, ho visto che i vincoli burocratici alla fine proteggono aziende inefficienti, aziende che non hanno prospettive di sviluppo e nella maggior parte dei casi scaricano i costi sui clienti. La burocrazia non fa che alimentare se stessa. Perché porta la società a chiudersi a riccio, a proteggere quello che già esiste, senza mai affrontare le sfide del cambiamento. Allo stesso modo, ci sono altri elementi importanti per costruire un sistema economico che possa mostrarsi «attrattivo» non soltanto per chi opera già oggi in Italia ma anche per le aziende estere. Penso al miglioramento dei servizi pubblici, alla creazione di una rete di infrastrutture efficiente e moderna, a cominciare dal sistema viario e dei trasporti in genere. Ma penso anche alla riduzione della pressione fiscale e ad un tema come il costo dell'energia che in Italia è decisamente eccessivo rispetto al resto dei Paesi più industrializzati.
Tutti questi ragionamenti valgono a maggior ragione per il Sud Italia, dove è prioritario colmare il gap nei confronti del resto del Paese. Ma la prospettiva con cui ci si deve muovere non può essere quella assistenziale. La cultura dell'assistenzialismo produce dipendenza e spegne lo spirito di iniziativa e il senso di responsabilità. Il lavoro si crea solo se i meccanismi economici sono efficienti e se gli stimoli del mercato sono forti. In questo modo anche la cultura del cambiamento e della competizione possono trovare un terreno fertile. Credo che il caso della Fiat sia solo un esempio della ristrutturazione dell'industria in Europa e della forza positiva del cambiamento. Il nostro cambiamento è stato realizzato da un gruppo di manager internazionali, molti dei quali italiani, che hanno abbracciato l'idea della competizione globale e che sono disposti a mettersi in gioco e a coinvolgere gli altri stakeholders nel sistema economico per raggiungere i necessari livelli di competitività. Grandi organizzazioni sono il risultato dell'esercizio della leadership di uomini e di donne che comprendono il concetto di servizio, di comunità, di rispetto fondamentale per gli altri e che ispirano.
C'è una storia che oggi non vi ho raccontato. In un certo senso è troppo presto per raccontarla, è la storia della trasformazione personale dei leader che sono stati coinvolti nel rilancio della Fiat e delle persone che gestivano. Ci sono dozzine di esempi simili e indubbiamente più validi e significativi: General Electric negli ultimi 25 anni, prima con Jack Welch ed adesso con Jeff Immelt; la resurrezione di Ibm operata da Lou Gerstner, le esperienze di Robert Oppenheimer nel Manhattan project con il team che ha costruito la bomba atomica, l'incredibile vittoria di Bill Clinton nelle elezioni presidenziali del 1992. Ma l'elemento comune a tutti questi casi è che tutti hanno lasciato un segno indelebile sulla formazione e sulla crescita dei leader. Sono cambiati per sempre.
Stiamo imparando come si vive da sopravvissuti e stiamo sviluppando le capacità di pensare al futuro in modo aggressivo e positivo. E lo stiamo facendo in un paese che è stato spesso etichettato dall'Economist strutturalmente e cronicamente perdente con titoli quali «Arrivederci. dolce vita» e «Don't cry for me, Italia». Ma questa è la prova che c'è speranza per tutti noi: nemmeno gli inglesi hanno la capacità di andare oltre i limiti della credulità e dell'immaginazione. Dopo tutto, la storia della Fiat è la storia del potere della leadership e della mancanza di paura di un gruppo di leader integri impegnati a raggiungere gli obiettivi. Come dice Mel Gibson nel film Braveheart: «Gli uomini non seguono gli uomini. Gli uomini seguono il coraggio». E forse dobbiamo dare ragione a un teorico politico molto frainteso — Niccolò Machiavelli — che circa 600 anni fa disse: «Il ritorno al principio è spesso determinato dalla semplice virtù di un uomo. Il suo esempio ha una tale influenza che gli uomini buoni desiderano imitarlo e quelli cattivi si vergognano di condurre una vita contraria al suo esempio».
In Fiat stiamo costruendo un gruppo guidato da uomini e donne di virtù. Ed è grazie al loro coraggio e alla loro virtù se oggi posso concludere citando la fine del libro ‘‘Una storia tra due città'' di Charles Dickens e parafrasando le ultime parole: «It is a far, far better thing Fiat does, than it has ever done. It is a far, far better place it is going to than it has ever gone». Tradotto: «Fiat sta facendo molto, molto meglio di quanto non abbia mai fatto. Sta andando verso un posto migliore, molto migliore di quanto non sia mai stata».
Sergio Marchionne, 23 settembre 2007