Saturday, November 29, 2008

Il caso della signora RAKU


In vista della lezione di Lunedi' sui modelli organizzativi, leggete attentamente il caso e provate a rispondere alle domande guida.



Fino ad allora la Signora Raku era stata una tranquilla casalinga con l’hobby della ceramica. Tutto cominciò quando una conoscente che aveva un piccolo negozio di artigianato vedendo tre suoi vasi ne rimase colpita e chiese alla signora Raku di lasciarglieli mettere in vendita nel negozio. In capo ad una settimana erano stati venduti. La Signora Raku decise così di aprire un piccolo laboratorio di ceramica nello scantinato della sua abitazione. Ciò richiedeva lo svolgimento di alcuni compiti diversi: impastare l’argilla, modellare i vasi, decorarli quando erano semiasciutti, prepararli e applicare le vernici e infine cuocerli in forno. Il coordinamento di questi compiti era semplicissimo: la signora Raku li svolgeva tutti da sola.
I problemi sorsero a seguito di due fatti: la sua ambizione sfrenata e l’oggettiva bellezza dei suoi vasi. Gli ordini fioccarono e superarono presto la sua capacità di produzione. La signora Raku assunse allora un’assistente, la signorina Bisque, desiderosa di apprendere l’arte della ceramica. La signora Raku fu costretta a dividere il lavoro. Infatti, i negozi artigianali chiedevano che i vasi fossero creati effettivamente dalla signora Raku e si decise dunque che la Bisque avrebbe pesato e impastato l’argilla e preparato le vernici, mentre la signora Raku avrebbe effettivamente modellato e dipinto i vasi. Ciò richiedeva però un coordinamento, problema invero limitato, visto che riguardava solo due persone, che potevano comunicare tra loro in modo diretto e informale.
La soluzione funzionò così bene che presto gli ordini sommersero nuovamente la signora Raku, la quale decise di trasferire la sede dell’attività in uno spazio più grande. Inoltre, ella si rese conto che occorrevano più assistenti.
Questa volta, tuttavia, prevedendo che in futuro questi assistenti avrebbero dovuto modellare i vasi, la signora Raku decise di assumerli operando una selezione tra i diplomati di una nota scuola di ceramica. Di conseguenza, mentre per addestrare la signorina Bisque era stata necessario del tempo, i tre nuovi assistenti erano già a conoscenza di ciò che dovevano fare e si inserirono rapidamente. Anche con cinque persone il coordinamento risultò semplice.
Quando però furono introdotti altri due assistenti i problemi di coordinamento cominciarono a porsi: un giorno la Bisque inciampò su un barattolo di vernice e ruppe diversi vasi. Un altro giorno la Raku aprendo il forno si accorse che per errore tutti ivasi erano stati verniciati di rosso e non di verde come richiesto da un cliente.

A questo punto la Signora Raku si rese conto che sette persone in un laboratorio non potevano essere coordinate in modo semplicemente informale. A peggiorare le cose, concorreva il fatto che la Signora Raku spendeva sempre più tempo nei contatti con i clienti. In realtà in quel periodo era più facile trovarla con un vestito di sartoria nello studio o nel negozio di un cliente piuttosto che con un paio di jeans in laboratorio. Nominò dunque la signorina Bisque capo del laboratorio: ella doveva a tempo pieno attribuire compiti specifici agli assistenti e coordinarne il lavoro.
Il laboratorio continuo ad ampliarsi e assunse il nome di Ceramics Inc. Fu assunto un esperto di problemi del lavoro che suggerì cambiamenti secondo i quali ogni persona doveva essere specializzata e svolgere un solo compito per una sola delle ormai numerose linee di prodotto (vasi, posacenere, portavasi, animali in ceramica). Una persona pesava l’argilla, un’altra la impastava, una terza modellava gli oggetti, una quarta li decorava, un’altra ancora li introduceva nei forni e seguiva la cottura. Ogni persona seguiva un insieme di istruzioni standard, elaborate in precedenza per garantire il coordinamento automatico tra le attività. In effetti il bisogno di comunicazione continua tra le persone addette al processo era ora notevolmente diminuito. Naturalmente la Ceramics Inc non vendeva più ai negozi artigianali, bensì alle grandi catene di distribuzione e la signora Raku accettava ordini solo per quantitativi non inferiori ai cento pezzi.
L’ambizione della signora Raku era però senza limiti e quando si presentò l’occasione di diversificare ulteriormente la produzione, la colse inserendo dapprima le mattonelle in ceramica e successivamente gli arredi da bagno. La Ceramics Inc. fu poi articolata in tre divisioni: prodotti di consumo, prodotti per l’edilizia e prodotti industriali. Dal suo ufficio al cinquantesimo piano della Pottery Tower, la signora Raku coordinava le attività delle divisioni, controllando budget e consuntivi delle tre divisioni, definendo obiettivi di crescita con i suoi collaboratori, trattando
con le banche e gli investitori i finanziamenti per le nuove operazioni di sviluppo della sua azienda. Fu proprio quando un giorno sedeva alla sua scrivania di cristallo, contemplando la stupefacente skyline di San Francisco e il tramonto sul Pacifico che la signora Raku decise di cambiare il nome della propria azienda in quello di Ceramico.

Caso tratto da Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale


Domande guida per una discussione sul caso



  1. In che modo nel tempo cambia il ruolo della signora Raku nell'azienda da Lei stessa creata?


  2. In che modo nel tempo muta il ruolo della signorina Bisque, la prima collaboratrice assunta dalla Raku?


  3. In che modo è cambiata la logica di divisione del lavoro all'interno dell'azienda della Raku?


  4. Una delle parole chiave utilizzate nel caso è "coordinamento". Che significa? E in che modo esso cambia di volta in volta?


  5. Quando il nome cambia in Ceramico, cos'è cambiato realmente nell'azienda fondata dalla Raku?

9 comments:

Grazia said...

1)Inizialmente la signora Raku coltivava semplicemente un hobby, una passione; poi i suoi vasi incominciano ad essere richiesti e la domanda inizia ad essere sempre più sostenuta. Nella prima fase è lei che si occupa di tutte le fasi delle produzione:i clienti non vogliono generalmente vasi, ma vogliono "i vasi della signora Raku". Anche quando la Raku assume la signora Bisque il suo ruolo, secondo me, non cambia infatti si preoccupa sempre lei delle ultime fasi della produzione, quelle che appunto differenziono il prodotto e lo rendono unico. Nel momento in cui vengono assunti più collaboratori il suo ruolo incomincia a cambiare:da produttrice assume le vesti della manager.
2)La Bisque viene assunta priva di Knowhow: infatti da quando emerge nel testo la sua "capacità" era la volontà di apprendere l'arte della ceramica. Nella prima fase si occupa solo dell'impasto dell'argilla e della preparazione dei colori e in fine diventa capo laboratorio. Questa decisione, in una lettura del tutto personale, può essere giustificata dal fatto che la signorina Bisque è stata la prima assistente, quindi colei che ha seguito tutte le fasi dello start-up dell'azienda ; inoltre non si deve dimenticare che non ci si trova davanti ad una multinazionale o in un impresa in cui i propietari sono distinti dai manager quindi certamente la Bisque oltre ad aver sviluppato le giuste competenze possiederà la "giusta prospettiva" rispetto alla sua capo.
3)In principio la signora Raku si occupa dell'intero processo produttivo, poi svolge personalmente solo dell'ultima fase( quella più importante), ancora successivamente assume collaboratori in grado di portare a termine pure le ultime fasi del lavoro. Fino a queso punto, ciò fino a quando nel laboratorio sono in tutto 5, non c'è bisogno di regole formali o di divisione del lavoro: si può facilmente comunicare oralmente e i compiti possono mutare in relazione al bisogno. Questo quadro cambia nel momento in cui vengono assunti altri due dipendenti e per migliorare la coordinazione, l'efficienza diventa necessaria la divisione e specializzazione del lavoro. Dunque mentre inizialmente non era stabilito chi si occupa di che cosa, viene poi stabilito che si occupa solo di una determinata cosa e il ruolo della signora Raku all'interno del processo produttivo pian piano scompare.
4)Col termine coordinamento si intende la regolazione e gestione di elementi diversi affichè operino tra loro in modo coordinato, ossia integrato ed armonioso, al fine di raggiungere un obiettivo comune. Fin quando nel laboratorio vi erano cinque persone il coordinamento risultava abbastanza semplice e naturale: bastava la comunicazione. Quando il numero di collaboratori cresce il coordinamento non può essere più raggiunto tramite la sola comunicazione, ma diventano necessarie regole scritte e formali.
5)Quando cambia il nome secondo me è avvenuta la efinitiva trasformazione dell'impresa: da laboratorio, da impresa artigiana ad impresa commerciale.

TANIA said...
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TANIA said...

PRIMA FASE(la nascita)
La signora Raku inizia la sua piccola attività quasi per gioco,tutto nasce dall’amore per la ceramica e grazie all’approvazione da parte dei clienti che apprezzano i suoi lavori artigianali..in questa prima fase Raku svolge il lavoro in assoluta autonomia quindi non ha nessun tipo di problema in quanto si autogestisce

SECONDA FASE
Con l’aumento gli ordini,Raku inizia ad avere difficoltà nel soddisfare la clientela quindi decide di assumere un’assistente (la sign.Bisque) che non ha una preparazione professionale.. Raku continuerà a svolgere il suo lavoro come nella prima fase delegando le mansioni basilari alla nuova assistente,il coordinamento tra le due è semplice ed avviene in maniera spontanea.

TERZA FASE
Con l’incessante aumento della domanda di vasi,Raku si vede costretta ad assumere altri 3 assistenti,stavolta però assume personale formato quindi evita il problema dell’inserimento lavorativo,e sicuramente potrà anche delegare lavori più complessi; non si avvertono ancora problemi nel coordinamento di un team di 5 persone (ancora Raku lavora attivamente nella creazione dei prodotti).

QUARTA FASE
Gli ordini crescono ancora,cresce anche il bisogno di assistenti formati,il team passa da 5 a 7 (Raku modifica i suoi compiti dato che delega completamente il lavoro di creazione dei prodotti e si occupa della gestione dei problemi esterni (banche,fornitori,clienti)..quindi Raku in questa fase cambia FORTEMENTE il suo lavoro ,dalla produzione di vasi passerà ad un lavoro più manageriale..Naturalmente nascono seri problemi di coordinamento poiché il numero dei componenti del GRUPPO cresce. Raku prende la DECISIONE di mettere Bisque al coordinamento della squadra (quindi Bisque avrà il compito di pianificare i lavori interni e di farli rispettare,in modo da poter rendere più fluido lo svolgimento del lavoro).Bisque viene scelta come coordinatrice poiché essendo l’assistente più “anziana” ha avuto sicuramente modo di apprendere (apprendimento vicario) i ritmi lavorativi dunque è la più indicata per il coordinamento,e comunque non ci dimentichiamo che Bisque è quella che conosce meglio Raku e che può quindi mettere in atto comportamenti più vicini a quelli che probabilmente avrebbe assunto Raku

QUINTA FASE
La complessità del lavoro data dalla diversificazione porta alla necessità di rivolgersi ad un esperto che OVVIAMENTE suggerisce la specializzazione del lavoro questo porta diversi benefici (minori problemi di coordinamento e comunicazione)..


Andando avanti nelle varie fasi vediamo che il ruolo di Raku è assolutamente diverso da quello iniziale..vediamo un progressivo distacco dal lavoro artigianale fino al suo abbandono per la gestione di problemi esterni che nascono e si moltiplicano man mano che l’azienda cresce.
Credo che la decisione di cambiare il nome dell’azienda in Ceramico sia dettata dalla voglia di darsi un’immagine diversa che rispecchi effettivamente i forti cambiamenti interni..Nell’azienda è cambiato praticamente tutto..e secondo me insieme al nome dell’azienda cambia anche Raku..non credo che in banca o al telefono con i clienti Raku provi ancora le emozioni di quando creava i suoi amati vasi..

Mariagrazia Ragusa said...

Premetto che mi trovo d’accordo con ciò che hanno scritto le mie colleghe, quindi scusate se il mio intervento risulterà monotono.
1) Vorrei cominciare col dire che la signora Raku è stata assolutamente fortunata. Come capita ad alcuni personaggi del mondo dello spettacolo, anche lei è stata “scoperta” per caso: un giorno una sua conoscente scopre i vasi, e involontariamente le apre la strada per il successo (che la signora Raku saprà ben percorrere). Certo, non sarà stata scoperta da un grande imprenditore o da un grande manager, ma era comunque un fattore che mi interessava evidenziare. La signora Raku ha avuto la fortuna di aver visto trasformare il suo hobby in una vera professione. Da normale donna di casa è riuscita ad aprire una sua attività, a lavorare e a racchiudere in sé tutte le fasi del processo produttivo. Man mano che la domanda iniziava a crescere la signora Raku si è trovata a doversi distaccare da queste fasi ed è arrivata ad assumere il ruolo di manager.
2) Il ruolo della signora Bisque è molto interessante, e mi fa pensare come al giorno d’oggi, in qualsiasi lavoro, ciò che fa grandi le persone non sia tanto il titolo di studio ma l’esperienza. La signora Bisque si è ritrovata a voler aiutare la collega per una sorta di passione personale, credo un po’ per collegare l’utile al dilettevole, ma il lavorare fianco a fianco con la signora Raku, anche il solo osservarla le ha conferito quella consapevolezza che le permetterà di diventare capo del laboratorio. Sicuramente la fiducia ha avuto un ruolo determinante per la signora Raku, ma la chiave del successo della signora Bisque risiede proprio nella sua esperienza.
3) La divisione del lavoro è strettamente correlata al numero di dipendenti che lavorano all’interno dell’azienda. Chiaramente, nel momento in cui vi è un solo dipendente/lavoratore (la signora Raku), questo è chiamato a svolgere TUTTE le mansioni. Man mano che i dipendenti aumentano, ad ognuno verrà assegnato un compito preciso.
4) Coordinamento: il coordinare, l’essere coordinato: COORDINARE: raccogliere, organizzare insieme a un fine determinato. In questo caso mi trovo assolutamente d’accordo con la mia collega Grazia: è facile coordinare il lavoro di pochi, ma quando si aumenta in numero, bisogna definire delle regole formali.
5) Io vedo un duplice aspetto nell’atto del cambiare nome: da un lato è un taglio col passato, il passaggio da un piccolo laboratorio a grande impresa, da hobby a lavoro. E poi credo che la Signora Raku prenda la decisione di cambiare nome probabilmente perché pensa che un nome diverso, più forte e deciso, possa aver maggior presa sul pubblico, sui finanziatori. Credo che come abbia scritto Tania, la passione per i vasi sia andata persa. Ormai la signora Raku, è una vera manager, una donna in carriera!

claudia nisi said...

1)Nel momento iniziale in cui la signora Raku decide di trasformare il suo hobby, la sua passione in un vero e propio lavoro, è la "fabbricatrice", colei che mette mano su tutte le attività di lavorazione che portano poi al prodotto finito; in seguito agli aumenti degli ordini e all' aiuto della prima assistente, la signora Raku non si interessa più di tutta la sequenza lavorativa, ma non ne perde totalmente il controllo perchè "mette mano" su quell' attività in cui solo lei può dare quel valore aggiunto e quella differenza che il cliente ricerca.Ma il ruolo cambia ancora con l' ulteriore aumento degli ordini e quindi degli assistenti di laboratorio: la signora Raku, infatti, abbandona il lavoro tecnico-produttivo svolto fino a quel momento e assume un ruolo gestionale, diventando quindi manager della sua azienda.
2)Con l' incremento degli ordini e del lavoro cambia anche il ruolo della signora Bisque: dapprima semplice aiutante e "apprendista", in seguito anche lei manager e quindi anche coordinatrice degli altri assistenti e dei relativi compiti svolti.
3)All' inizio non c'è una divisione del lavoro poichè questo è svolto tutto dalla signora Raku.Quando subentra la signora Bisque le attività semplici e routinarie vengono svolte dall 'assistente mentre quelle che fanno la differenza del prodotto per il cliente continuano ad essere svolte dalla proprietaria.Quando gli assistenti aumentano a cinque si crea una struttura funzionale per specializzazioni tecniche: ognuno è specializzato nello svolgimento di una particolare attività. Quando,infine, la signorà raku decide di differenziare i suoi prodotti , credo la struttura cambi in quella divisionale e quindi usando il criterio di specializzazione per prodotti.
4) Per coordinamento si intende la regolazione e gestione di elementi diversi affinché operino tra loro in modo coordinato, ossia integrato ed armonioso, con lo scopo di raggiungere un preciso obiettivo. In questa fase, sicuramente il livello di coordinamento è molto più elevato e complicato nell’ultima fase perché è più difficile “mettere insieme più teste” e fare sì che le attività di ognuno siano strettamente connesse.
5) Così come c’è stato un cambiamento strutturale ed organizzativo dell’ azienda, è normale che ce ne sia uno nel nome di essa: un nome che indica che c’ è stata un’ evoluzione da una situazione iniziale di base, che sono stati raggiunti importanti risultati e che ora l’ azienda è pronta a raggiungerne di altri ancora più rilevanti.
Non sono comunque d’ accordo con le mie colleghe che hanno detto che la signora Raku, diventando manager, ha abbandonato la sua passione per i vasi: si può diventare manager, grandi imprenditrici e donne in carriera ma avare comunque la propria passione che è stata fonte di motivazione all’ inizio. Anzi, essendo stato quest’ hobby il motivo grazie al quale si è realizzato un proprio sogno…la passione diventa ancora più forte: credo non ci sia cosa più bella nella vita di fare della propria passione un lavoro che porti successo e soddisfazione!

di mauro said...

all inizio quando apre il laboratorio di ceramica a casa sua, la signora raku svolge personalmente tutte le fasi della produzione e di relazione con i clienti.quando inaspettatamente gli ordini crescono decide di assumere una collaboratrice:in questa seconda fase raku svolge soltanto le fasi finali di produzione dei vasi(in quanto i clienti volevano i vasi della signora raku e lei voleva continuare a soddisfarli)mentre alla collaboratrice ha affidato i compiti di preparazione dei materiali necessari per la produzione.ovviamente era necessario un minimo di coordinamento tra le due distinte attività(data l interdipendenza esistente)essendo due le persone da coordinare cio venne fatto in maniera del tutto informale e cio non creo problemi.successivamente si ha un ulteriore incremento delle vendite per cui la signora raku decide di assumere altri 5 collaboratori ma stavolta selezionandoli da una nota scuola di ceramica in modo da evitare di dover impiegare del tempo per insegnare loro il lavoro.in questa terza fase non era piu solo la signora raku a svolgere le fasi finali di produzione dei vasi ma anche gli assistenti ma nonostante il maggior numero si è continuato ad utilizzare una modalita di coordinamento di tipo informale.tale modalità entra in crisi nel momento in cui vengono assunti ulteriori 2 collaboratori e la signora raku comincia ad svolgere in maniera prioritaria l attivita di assistenza ai clienti abbandonando sempre piu l attivita di produzione diretta.a questo punto si decise di attuare una specializzazione dei compiti:ogni collaboratore doveva svolgere una determinata fase del processo produttivo,la signorina Bisque divenne il capo del laboratorio e responsabile di tale coordinamento.
data la forte interdipendenza esistente tra le attività di tutti i collaboratori(l output di una attività era l input di quella successiva)e dato l alto numero di collaboratori, per ottenere un coordinamento efficace furono codificate delle procedure degli standard operativi a cui attenersi.in questa nuova situazione la signora raku svolgeva solo le attivita di amministrazione.
questo caso ci mette in evidenza che nello svolgere attività insieme ad altre persone,avendo lo stesso obiettivo, per essere efficaci è necessaria non soltanto una divisione del lavoro ma anche un coordinamento il quale puo essere ottenuto in diversi modi.
le diverse modalità dipendono molto dal numero di persone da coordinare:
-fino ad un max di 5 persone è possibile utilizzare un coordinamento diretto e informale
-oltre le 5 persone risulta piu efficace un coordinamento formale mediante procedure e regole scritte.

roberta ventura said...

In una prima fase, la sig.ra Raku svolge da sé tutti i compiti, è al tempo stesso produttrice e manager all’interno della propria attività, pertanto non è necessaria alcuna forma di coordinamento. In seguito alla crescente domanda, la sig.ra Raku decide di assumere come assistente la sig.na Bisque. In questa fase viene adottata una forma di “task specialization”, in quanto il livello di conoscenze e abilità della sig.na Bisque nel campo della ceramica è lontano dall’essere elevato (la signorina Bisque è infatti “desiderosa di apprendere l’arte della ceramica”), ragion per cui le vengono affidati compiti semplici, la cui esecuzione non richiede elevata autonomia decisionale; la supervisione e la realizzazione delle fasi finali che permettono di differenziare il prodotto restano infatti sempre in capo alla sig.ra Raku; si viene a creare tra le due una situazione di interdipendenza sequenziale.
Con la crescita ulteriore della domanda, la sig.ra Raku assume altri tre assistenti, valutando però stavolta le loro conoscenze e abilità (vengono scelti infatti da una nota scuola di ceramica), in modo da rendere il loro inserimento all’interno dell’organizzazione più veloce e poter rispondere così tempestivamente al gran numero di ordini; fino a questa fase dunque i meccanismi di coordinamento informale si rivelano efficaci, ma non si può dire altrettanto nel momento in cui agli assistenti se ne aggiungono altri due; essendosi infatti accresciuto il numero dei componenti dell’organizzazione, risulta fondamentale il processo di goal setting, e quindi necessaria una forma di coordinamento formale, considerato anche il fatto che la sig.ra Raku non ha più molto tempo da dedicare in prima persona al processo produttivo, in quanto sempre più impegnata a gestire le relazioni con i clienti. È in questa fase che la sig.ra Raku decide di nominare capo del laboratorio la sig.na Bisque, - probabilmente perché è la collaboratrice ormai maggiormente addentrata nella cultura organizzativa dell’azienda - , affidandole una elevata autonomia decisionale, secondo un approccio di ”job enrichment”. Quindi, in una fase successiva,viene attuata una scelta di diversificazione e su consiglio di un esperto, ogni persona viene specializzata per svolgere un solo compito per una sola linea di prodotto; si passa quindi ad una struttura divisionale e altamente specializzata nei compiti. Man mano quindi l’attività della sig.ra Raku passa dal coordinamento basato sulla standardizzazione dei processi ad una supervisione dall’alto, sempre meno diretta (“dal suo ufficio al cinquantesimo piano della Pottery Tower, la signora Raku coordinava le attività delle divisioni, controllando budget e consuntivi delle tre divisioni, definendo obiettivi di crescita con i suoi collaboratori, trattando con le banche e gli investitori i finanziamenti per le nuove operazioni di sviluppo della sua azienda”) . Infine, il nome passa da Ceramic Inc. a “Ceramico” per sottolineare l’avvenuto cambiamento all’interno dell’organizzazione, consistente nel più elevato grado di diversificazione (in quanto si producono ora anche mattonelle e arredi da bagno) e nel diverso mercato di sbocco (“non vendeva più ai negozi artigianali, bensì alle grandi catene di distribuzione e la signora Raku accettava ordini solo per quantitativi non inferiori ai cento pezzi”).

Fabrizio said...

1) Dal semplice hobby per la ceramica, grazie al successo iniziale dei suoi vasi realizzati per passione, la signora Raku passa da una produzione artigionale nel suo scantinato, con l'aiuto di una collaboratrice, ad una vera produzione industriale non solo di vasi ma anche di piastrelle e arredo bagno.

2)La prima collaboratrice, la signora Bisque, inizialmente si occupava di mansioni pratice di ausilio alla produzione vera e propria, in un secondo momento muta la sua mansione, diviene capo del laboratorio, attribuendo compiti specifici agli assistenti e coordinando il lavoro, aumentarono le sue responsabilità.

3)Inizialmente, la signora Raku, si dedica personalmente a tutte le singole fasi di lavorazione del prodotto, definendo una personal specialization;

in una seconda fase si affida all'aiuto della collaboratrice Bisque, definendo una task specialization;

in una terza fase,visto le continue richieste del mercato, si ebbe l'esigenza di ussumere nuovi collaboratori, molto più specializzati della signora Bisque che riuscivano a comunicare e a coordinare il loro lavoro egregiamente;

nella quarta fase, crescendo a dismisura le ordinazioni, si dovette ricorrere a nuove assunzioni che comportarono non pochi problemi di coordinamento, alimentati da una ormai non proficua comunicazione informale, quindi si senti' il bisogno di un responsabile di laboratorio (signora Bisque) che dividesse e coordinasse il lavoro di tutti;

nella quinta fase, crescendo l'azienda in maniera esponenziale, si preferi', sotto la guida di un esperto di problemi del lavoro, definire una organizzazione più funzionale di tipo task specialization;

nella sesta fase, nacquero tre divisioni, che condussero ad un nuovo modello, l'organizzazione divisionale.

4)Coordinare vuol dire porre in relazione elementi e persone diverse in modo che ciascuno operi in accordo e coerenza (sia interna all'azienda, che esterna nei confronti anche dell'ambiente che la circonda) con gli altri per raggiungere un certo obiettivo.
Naturalmente coordinare il lavoro di poche persone è al quanto semplice e si ricorre ad una comunicazione diretta e poco formale, rispetto a quando,invece, si deve coordinare un vasto numero di persone con compiti distinti, con specializzazioni distinte.

Valentina Bordenca said...

1)La passione e la bravura della Sig. Raku dopo essere state scoperte diventano un lavoro.Dato il piccolo quantitativo di vasi da produrre è lei stessa ad occuparsi dell'intero ciclo produttivo.
Con l'aumentare degli ordini occorre aumentare la capacità produttiva e pertanto assume la Sig.na Bisque come supporto.Il suo ruolo cambia marginalmente perchè è sempre lei a dare il valore aggiunto al prodotto ,quello che è più importante per i suoi clienti,anche se adesso non fa più tutto lei.
Gli ordini continuano ad aumentare e si accorge che è necessario aumentare il numero di assistenti, quindi, svolge accanto al suo ruolo primario (che adesso è sempre più svolto dagli assistenti) quello di coordinatrice.
Quando però vi sono più di 5 assistenti e nel frattempo la produzione e gli spazi si sono ampliati il suo ruolo è quello di manager e di imprenditrice.
2)La Sig.na Bisque da semplice apprndista diventa capo del laboratorio quando la produzione si ingrandisce.La Sig.na Bisque è stata "plasmata" dalla Sig.ra Raku che dunque si fida di lei.
3)Il laboratorio passa da una divisione più o meno spontanea del lavoro a una divisione formalizzata e definita in modo chiaro attraverso regole e procerure.Si riconosce che queste non sono competenze dproprie per cui ci si affida ad un esperto.
4)Per coordinamento s'intende la capacità di riuscire a coniugare i vari componenti del laboratorio, dalla produzione alle risorse umane.Inizialmente il coordinamento era informale perchè vi erano solo due persone.Quando gli ordini,le risorse umane,la diversificazione aumentano occorre formalizzare le procedure per avere un buon coordinamento.
5)Ogni cambiamento interno comporta sempre un cambiamento dell'aspetto esterno.Il cambio del nome può essere visto come un messaggio palese verso il mercato delle modificazioni strutturali che hanno trasformato un semplice laboratorio in una società.